一、華為股權(quán)激勵(lì)成功的原因

（一）雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間

新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據(jù)自己的喜好，選擇管理人員或者技術(shù)專(zhuān)家作為自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展道路。在達(dá)到高級(jí)職稱(chēng)之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專(zhuān)家之間的工資相同，同時(shí)兩個(gè)職位之間還可以相互轉(zhuǎn)換。而到了高級(jí)管理者和資深專(zhuān)家的職位時(shí)，管理者的職位和專(zhuān)家的職位不能改變，管理者的發(fā)展方向是職業(yè)經(jīng)理人，而資深專(zhuān)家的職業(yè)是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。

華為的任職雙向通道考慮到員工個(gè)人的發(fā)展偏好，給予了員工更多的選擇機(jī)會(huì)，同時(shí)將技術(shù)職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長(zhǎng)。華為完善的職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造的導(dǎo)師制度能夠有效地幫助員工成長(zhǎng)，減少了優(yōu)秀員工的離職率。

（二）重視人力資本價(jià)值，稀釋大股東比例

股權(quán)激勵(lì)并非萬(wàn)能，當(dāng)股權(quán)激勵(lì)的力度不夠大時(shí)，股權(quán)激勵(lì)的效果也相當(dāng)有限。華為公司剛開(kāi)始所進(jìn)行的股權(quán)激勵(lì)是偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員，而隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，華為有意識(shí)地稀釋大股東的股權(quán)，擴(kuò)大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對(duì)公司的責(zé)任感。

（三）有差別的薪酬體系

通過(guò)薪酬體系來(lái)達(dá)到激勵(lì)的目的首先要設(shè)立有差別的薪酬體系。華為通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時(shí)也拉開(kāi)了員工工資收入水平的差距。

股權(quán)激勵(lì)除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵(lì)性，還需要績(jī)效考察具有公平性。華為公司在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核上采取定期考察、實(shí)時(shí)更新員工工資的措施，員工不需要擔(dān)心自己的努力沒(méi)有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。

華為股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)，突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配向核心層和中堅(jiān)層傾斜，同時(shí)要求股權(quán)機(jī)構(gòu)保持動(dòng)態(tài)合理性。

（四）未來(lái)可觀(guān)的前景

股權(quán)激勵(lì)不是空談股權(quán)，能在未來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展和進(jìn)行分紅是股權(quán)激勵(lì)能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。在行業(yè)內(nèi)華為公司領(lǐng)先的行業(yè)地位和穩(wěn)定的銷(xiāo)售收入成為其內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的經(jīng)濟(jì)保證。華為過(guò)去現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值是促使員工毫不猶豫購(gòu)買(mǎi)華為股權(quán)的因素之一。

二、如何做好股權(quán)激勵(lì)　

（一）重視人力資本，積極實(shí)施股權(quán)激勵(lì)

對(duì)于一些掌握核心技術(shù)的員工，如果沒(méi)有股權(quán)激勵(lì)等措施，員工可能會(huì)根據(jù)自身掌握的技術(shù)自主創(chuàng)業(yè)，或者跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得更高的收益。那么企業(yè)不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場(chǎng)份額丟失的風(fēng)險(xiǎn)。因此，大股東讓出一部分股權(quán)給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發(fā)員工的潛能。

（二）要保證員工的職業(yè)發(fā)展空間

對(duì)于一些剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)而言，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和對(duì)技術(shù)人員的依賴(lài)性合理地設(shè)計(jì)技術(shù)人員和管理人員的工資。對(duì)一些技術(shù)依賴(lài)性比較高的公司而言，華為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間是很好的選擇。

（三）危機(jī)時(shí)期開(kāi)股，留住核心，開(kāi)拓市場(chǎng)

對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，一方面增加了員工的主人翁意識(shí)，另外一方面也有利于減少員工的流失率。同時(shí)股權(quán)激勵(lì)是建立在未來(lái)盈利水平上的一種激勵(lì)模式，公司不僅要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，也要積極開(kāi)拓市場(chǎng)，增加市場(chǎng)份額，以保證公司未來(lái)廣闊的發(fā)展空間和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

（四）弱化管理職能部門(mén)的權(quán)利

理定位管理部門(mén)的職責(zé)，一定程度地弱化管理者的權(quán)利，開(kāi)發(fā)通暢的溝通渠道，有利于企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。弱化管理部門(mén)職能的另外一個(gè)功能就是有利于績(jī)效考核的公平性。

以上是關(guān)于“華為股權(quán)激勵(lì)成功的原因”和“如何做好股權(quán)激勵(lì)”兩個(gè)問(wèn)題的回答，如果您還不清楚的話(huà)，不妨問(wèn)問(wèn)專(zhuān)業(yè)的律所，也可請(qǐng)律師幫您分析。