一、海外并購的成敗因素有哪些

（一）政治因素

長期以來，西方社會一直將和平崛起、高速發(fā)展的中國視為最大的潛在競爭對手。以美國為例，美國人在文化心理上對中國企業(yè)存在著很深的偏見，除此之外，由于意識形態(tài)及“地緣”上的偏見，使得美國產(chǎn)生了一種對于國家安全的擔(dān)憂。例如在2005年6月，中海油競購優(yōu)尼科讓美國政界一片嘩然，美國國會及政界高層同樣以“能源安全”和“經(jīng)濟安全”等作為借口，對中海油的收購活動制造障礙。

（二）法律因素

我國對外資并購的行為規(guī)制的法律主要分散于《外商投資法》、《公司法》、《證券法》、《企業(yè)兼并法》中，仍存在許多弊端和不足之處，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.我國缺少專門的海外并購?fù)顿Y法律體系。我國在海外并購的立法上缺乏一個完善的規(guī)制系統(tǒng)，我國對外投資法律基本上是針對“新設(shè)投資”而設(shè)立的，而與跨國并購相關(guān)的法律也僅限于外資對我國企業(yè)的并購。立法的不完善導(dǎo)致一部分海外并購活動常常處于無法可依的局面，有限的外資并購立法在不同效力層次和規(guī)制領(lǐng)域上缺乏相互的配合，立法缺乏統(tǒng)一性和科學(xué)性。

2.立法的層次不高法律效力低。在我國，與海外并購相關(guān)的法律法規(guī)缺乏約束力和權(quán)威性，多為“條例”、“規(guī)定”、“暫行辦法”等行政性法規(guī)，并且關(guān)系對象過于狹窄，僅限于國有企業(yè)。

3.立法缺乏協(xié)調(diào)性。在外資并購國內(nèi)企業(yè)活動適用我國有關(guān)法律時，不僅有我國法律的變通問題，還有抵觸問題。各法律規(guī)定之間自相矛盾，無法履行。

4.投資主體范圍狹窄，限制過多。我國國內(nèi)法律對于對外投資主體規(guī)定過于狹窄，相關(guān)法律規(guī)定境外投資主體僅限于法人，排斥了大量的非法人實體及有實力的自然人，這樣大大限制了我國海外并購活動的實行，不符合我國企業(yè)海外并購的實際需要。

二、如何進行海外并購購后整合

并購交易的完成只是并購的第一步，并購是否成功還要看是否能對并購后的公司進行有效的整合，以增強企業(yè)的核心競爭力。對并購整合的重點領(lǐng)域?qū)嵤┣‘?dāng)?shù)牟①徴?，并關(guān)注并購整合中出現(xiàn)的問題，對于海外并購的成功實施有著重要的現(xiàn)實意義。

（一）戰(zhàn)略整合。

并購過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略整合，就是對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進行整合，目的是提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競爭力。戰(zhàn)略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題。既要保持并進一步強化核心能力，同時又要通過并購在新的經(jīng)營領(lǐng)域獲取新的競爭優(yōu)勢，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業(yè)在并購過程中需同時考慮的戰(zhàn)略性問題。

（二）組織與制度整合。

組織與制度整合的目標是在企業(yè)并購后形成有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)及管理制度體系，以盡快實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。整合管理制度是為了實現(xiàn)管理科學(xué)規(guī)范化，建立計劃、決策、執(zhí)行和監(jiān)督的分權(quán)制衡工作體系，以幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期目標。只有提高企業(yè)管理水平，企業(yè)并購整合重組才能獲得良好的效益。

（三）財務(wù)整合。

財務(wù)整合是指并購方對目標企業(yè)的財務(wù)制度體系、會計核算體系進行統(tǒng)一管理和監(jiān)控。財務(wù)整合是對企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)的修復(fù)和調(diào)整，從而使企業(yè)獲得整體優(yōu)勢。在新經(jīng)濟條件下，企業(yè)規(guī)模不足以使企業(yè)集團在競爭中獲得優(yōu)勢，而財務(wù)整合卻可以使企業(yè)集團達到整體最優(yōu)。企業(yè)進行財務(wù)整合一般來說可以概括為“一個中心(以企業(yè)價值最大化為中心)、三個到位(對被并購企業(yè)經(jīng)營活動的財務(wù)管理到位、對被并購企業(yè)投資活動的財務(wù)管理到位、對被并購企業(yè)融資活動的財務(wù)管理到位)、七項整合(財務(wù)管理目標導(dǎo)向的整合、財務(wù)管理制度體系的整合、會計核算體系的整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合、存量資產(chǎn)的整合、業(yè)績評估考核體系的整合、被并購企業(yè)權(quán)責(zé)明晰的整合)。

（四）人力資源整合。

現(xiàn)代企業(yè)的競爭實質(zhì)上是人才的競爭，人力資源是企業(yè)的重要資源，人才整合是決定并購整合成功的重要因素。中國企業(yè)海外并購的幾年來，海外企業(yè)管理人員的流失現(xiàn)象非常嚴重，而中國企業(yè)又缺乏在海外市場進行運作的經(jīng)驗和能力，很容易導(dǎo)致管理的紊亂。如果關(guān)鍵人員大量流失，并購成效就會大打折扣。企業(yè)應(yīng)在盡可能短的時間內(nèi)制定出各項穩(wěn)定人心的政策，留住被并購企業(yè)關(guān)鍵核心人才，保證內(nèi)部溝通順暢，培養(yǎng)員工認同感，渡過并購整合的動蕩模糊期。

（五）企業(yè)文化整合。并購后最難的莫過于文化整合。

據(jù)統(tǒng)計，全球過去二十幾年中有65%的并購企業(yè)以失敗告終，其中85%CEO承認管理風(fēng)格和公司文化差異是造成并購失敗的主要原因。文化整合之所以成為并購整合中最困難的任務(wù)，一是企業(yè)文化深深根植于組織的歷史中，曠日持久、根深蒂固，深刻的影響員工的價值取向和行為方式，企業(yè)文化整合本質(zhì)上是對企業(yè)中人的思想和行為的改變，這絕非規(guī)章制度和操作規(guī)程所能解決。二是文化整合不是簡單地用一種文化代替另一種文化，或者使幾種文化孤立并存，沖突和碰撞不可避免。

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