經(jīng)濟總量并不算太大的蕪湖，會成為公立醫(yī)院改革的模板嗎？

當諸多醫(yī)院難以戒除藥品收入這一“毒癮”時，安徽蕪湖已經(jīng)成功闖關。

“隨著這兩年政府對我們醫(yī)院的投入加大，藥品利潤對于我們醫(yī)院來說已經(jīng)可有可無。”蕪湖市第一人民醫(yī)院院長孫禮俠告訴《瞭望》新聞周刊。

據(jù)孫禮俠介紹，2009年，該院業(yè)務總收入大約為1億元，藥品純利潤只有400多萬元，而這兩年政府投入該院基礎建設改造的資金就有1100多萬元。

“政府投入如果能夠持續(xù)，大醫(yī)院實行基本藥物零差價銷售也是可能的?！睂O禮俠說。

本刊記者獲悉，蕪湖2009年GDP為902億元，雖居安徽省第二位，但放眼全國，這并不是一個令人咋舌的經(jīng)濟總量。

恰因為此，在2007年啟動醫(yī)藥分開改革的蕪湖，甫一進入全國16個公立醫(yī)院改革試點城市，即受到全國性關注。

蕪湖，會成為公立醫(yī)院改革的模板嗎？

??“大方”的投入

在“醫(yī)藥分開”改革之初，蕪湖市的醫(yī)院院長們顧慮重重。

同多數(shù)公立醫(yī)院院長們一樣，他們擔心一旦拿掉醫(yī)院的藥品收入，醫(yī)院就將面臨巨大的資金缺口，難以為繼。

蕪湖市衛(wèi)生局局長韓肅對《瞭望》新聞周刊說，打消院長們的顧慮、換取他們的支持，一靠建立新的用人機制和收入分配機制，二靠加大政府補償。

韓肅把這種加大政府投入以減少醫(yī)院依賴藥品的做法，稱為“贖買政策”。

據(jù)韓肅介紹，蕪湖市對醫(yī)藥分開改革下了大力氣，政府至少從5個方面增加了投入：第一，從2008年起，市政府每年新增不少于5000萬元的投入，連續(xù)投入5年，作為8家醫(yī)院的建設資金；第二，在把2000余名離退休人員全部剝離進社保的基礎上，不減少原來每年近4000萬元的事業(yè)經(jīng)費；第三，變醫(yī)保病人費用“后付制”為“預付制”，按上年標準每月預付醫(yī)院80%；第四，針對醫(yī)院拖欠醫(yī)藥公司大量藥款的情況，市政府拿出2500萬元無息借款，幫助醫(yī)院清還欠賬；第五，剝離醫(yī)院藥房，成立全額撥款的醫(yī)療機構藥品管理中心，當年度撥款600萬元，減輕醫(yī)院藥劑人員的工資性負擔。

“蕪湖醫(yī)藥分開模式成功的背后，政府的投入起到了至關重要的作用?！表n肅評論道。

“第三方”促“醫(yī)藥分開”

蕪湖頗顯“大方”的財政投入，與其不愿姑息“醫(yī)藥不分”、“以藥補醫(yī)”的制度弊病有關。

本刊記者獲悉，前幾年蕪湖市在治理醫(yī)藥購銷領域商業(yè)賄賂時發(fā)現(xiàn)，醫(yī)生收受回扣、紅包現(xiàn)象比較普遍，甚至一些醫(yī)療機構的領導和知名專家也因此獲罪。

蕪湖醫(yī)改的主要決策者認為，在特定環(huán)境下，藥品生產(chǎn)和流通企業(yè)、醫(yī)院、醫(yī)生等的利益趨向一致，會對患者利益造成損害，“要平衡雙方關系，獨立的第三方就必須出面?！?/p>

依據(jù)這個總體思路，2007年，蕪湖市在全國率先探索醫(yī)療機構醫(yī)藥分開的改革，成立市醫(yī)療機構藥品管理中心，并在市屬8家醫(yī)院開展試點。

本刊記者了解到，該藥品管理中心為全額事業(yè)單位，集中進行醫(yī)院藥品的采購、配送工作；醫(yī)院藥劑人員劃轉(zhuǎn)為藥品管理中心工作人員后派駐醫(yī)院工作，醫(yī)院代收藥費并及時匯至藥品管理中心；藥品管理中心將部分加價款及時返還醫(yī)院，到年終統(tǒng)一考核后將剩余加價部分返還醫(yī)院。

此外，在藥品采購上實行決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權“三權分設”，并建立起公開公正、陽光透明的藥品采購模式。

按照規(guī)定，藥品采購先由醫(yī)院提出用藥需求，藥品管理中心審核，專家會議審議確定，由衛(wèi)生行政部門發(fā)布；基本用藥目錄確定后，委托市招投標采購交易中心網(wǎng)上招標，醫(yī)療機構只需按時提交藥品補貨計劃，而不再與供藥企業(yè)發(fā)生直接聯(lián)系，藥品管理中心組織藥品調(diào)配。

這種“醫(yī)藥分開”的模式，打破了醫(yī)院和藥品的利益鏈條，藥品價格隨即下降。

本刊記者獲悉，2008年，蕪湖市8家試點醫(yī)院所有藥品價格的順價加成下調(diào)5%，以全年銷售藥品2.44億元計，僅此一項，即直接讓利1200萬元。此外，蕪湖市2009年通過藥品集中招標采購，亦降低藥價成本6000多萬元。

??革新激勵機制

“醫(yī)藥分開改革之所以能夠順利實行，很大程度上得益于事業(yè)單位人事制度和分配制度改革?！笔徍械诙嗣襻t(yī)院院長何思忠告訴《瞭望》新聞周刊。

本刊記者了解到，早在2007年底，蕪湖就對全市公立醫(yī)療衛(wèi)生單位重新定崗定編，制定崗位設置方案，實行全員聘用制，并為所有人員建立養(yǎng)老保險關系，同時，積極穩(wěn)妥地進行人員分流。

何思忠說，在人事制度改革上，一方面，離退休人員和在職職工全部進入社保，從“單位人”變成“社會人”，減輕醫(yī)院負擔；另一方面，原來投入給醫(yī)院的這部分經(jīng)費繼續(xù)支付，允許醫(yī)院用這筆錢發(fā)展事業(yè)、或彌補藥品利潤減少所影響的在職職工福利。這些舉措“增加了醫(yī)院的改革信心，也調(diào)動了醫(yī)務人員的積極性”。

另據(jù)介紹，2008年，在人事制度改革的基礎上，蕪湖市又對醫(yī)療衛(wèi)生機構進行收入分配制度改革，以專業(yè)技術能力、業(yè)績成果和醫(yī)德醫(yī)風為主要評價標準，實行績效考核，并制定下發(fā)了年度綜合目標考核任務和考核細則。同時明確規(guī)定，醫(yī)院學科帶頭人、有特殊貢獻的專家，其年收入不低于醫(yī)院主要負責人的收入，以留住人才、吸引人才、保證人才隊伍穩(wěn)定。

蕪湖市第二人民醫(yī)院泌尿外科主任、主任醫(yī)師陳弋生對本刊記者說，改革之前，醫(yī)生的收入以科室總收入為單一衡量標準，醫(yī)院也鼓勵各科室人員創(chuàng)收；改革之后，個人收入是基本工資加獎金，而獎金跟服務質(zhì)量、科研水平、科室建設掛鉤?！氨热缥覀兛剖沂鞘∈兄攸c特色學科，我每個月就比其他主任醫(yī)生多2000元的津貼。這種分配體系對于能干事的業(yè)務骨干是鼓勵，也促使更多醫(yī)務人員鉆研業(yè)務、提高水平和服務質(zhì)量?！?/p>

何思忠說，實行績效考核后，該院2009年一年和過去相比，醫(yī)生干事的積極性更高了?！斑^去我們醫(yī)院每年報的科研課題只有幾項、十幾項，2008年我們通過這樣的調(diào)動，科研報了38項，2009年更是增加到了80項。同時，人均收入水平也隨著業(yè)務量的上漲而逐年提高。2008年，醫(yī)院的人均收入同比上漲了16.2%，2009年的人均收入也比2008年上漲了17%左右?！?/p>

而衛(wèi)生部部長陳竺2009年8月在西安參加公立醫(yī)院改革座談會時曾提出，要充分調(diào)動醫(yī)務人員的積極性，一方面要在提高收入上得到體現(xiàn)，另一方面要在提高社會認可度上得到體現(xiàn)。

“公益”與“效率”

2009年12月31日，蕪湖市三大醫(yī)療集團掛牌成立。《蕪湖日報》稱，“這標志著我市深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革邁入了新階段?！?/p>

韓肅說，政府舉辦公立醫(yī)院回歸公益是必然，但相對于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構來說，公立大醫(yī)院體量龐大，要政府財政全部“兜底”是不現(xiàn)實的，也存在嚴重弊病。因此，對公立大醫(yī)院實行集團化改革，變革其管理體制，建立法人治理結構，“是當前調(diào)動醫(yī)務人員積極性、平衡醫(yī)院公益與效率的最佳途徑。”

本刊記者了解到，蕪湖公立醫(yī)院醫(yī)療集團化改革主要有三方面內(nèi)容：

第一，成立蕪湖市醫(yī)療集團管理委員會，把其作為市政府領導下的負責醫(yī)療集團投資、管理、運營的高層次議事決策機構，實行醫(yī)療集團管理委員會領導下的院長負責制。

第二，整合現(xiàn)有醫(yī)療資源，根據(jù)區(qū)域分布和醫(yī)療機構功能，組建三大醫(yī)療集團。各醫(yī)療集團是財政專項補助的社會公益類事業(yè)單位，可實行企業(yè)化管理和發(fā)展模式；取消公立醫(yī)院行政級別，按照“老人老辦法、新人新政策”的原則，醫(yī)院領導干部的現(xiàn)有行政級別繼續(xù)保留，實行檔案管理，今后不再套用。

第三，實行多方監(jiān)管，市衛(wèi)生、財政（國資）、人力資源和社會保障、審計、食品藥品監(jiān)督、物價、環(huán)保、工商、質(zhì)監(jiān)等有關部門依據(jù)各自職能，對醫(yī)療集團實施監(jiān)管。

孫禮俠在此次“集團化”改革中同時擔任蕪湖市第一醫(yī)療集團院長。他說，醫(yī)療集團改革并非蕪湖獨創(chuàng)，但是蕪湖有自己的特點，一是集團院長、黨委書記、紀委書記由市委任命，集團副職由集團院長提名、報備后聘任；二是實行總會計師制度，總會計師由市國資委提名、經(jīng)市委組織部考核后任命，負責集團的財務管理、成本管理、預算管理、會計核算及會計監(jiān)督等工作。

兼任蕪湖市第二醫(yī)療集團院長的何思忠提出，組建醫(yī)療集團的好處不僅可以整合醫(yī)療資源，實現(xiàn)資源集約共享，最重要的是可以在集團內(nèi)部針對不同層次的醫(yī)療需求進行重組定位、實現(xiàn)差異化發(fā)展?！氨热绲诙t(yī)療集團以二院為主，加上市紅十字醫(yī)院，二院在功能定位上重點體現(xiàn)公益性，那么紅十字醫(yī)院我們就可以按照專業(yè)醫(yī)院的理念來經(jīng)營，吸引社會資本共同參與，滿足高端醫(yī)療消費市場的需要”。

孫禮俠和何思忠不約而同談到了效率。而在很多研究者眼中，公立醫(yī)院的“公益”和“效率”幾乎是蹺蹺板的兩端。蕪湖能否在其中取得平衡？□周立民熊潤頻