一、監(jiān)事的職權有哪些

我國《公司法》第五十四、五十五、一百一十九條規(guī)定，監(jiān)事會或者監(jiān)事行使下列職權：

（1）檢查公司財務；

（2）對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務的行為進行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免得建議；

（3）當董事和高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事和高級管理人員予以糾正；

（4）提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行公司法規(guī)定的召集和主持股東會會議職責是召集和主持股東會會議；

（5）向股東會會議提出提案；

（6）依照《公司法》第一百五十二條的規(guī)定，對董事、高級管理人員提起訴訟；

（7）監(jiān)事有權列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者建議；

（8）監(jiān)事會、不設監(jiān)事會的公司的監(jiān)事發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營情況異常，可以進行調查；必要時，可以聘請會計師事務所等協(xié)助其工作，費用由公司承擔；

（9）公司章程規(guī)定的職權。

此外，上市公司的監(jiān)事會還可以要求公司的董事、經(jīng)理及其高級管理人員、內部及外部審計人員出席監(jiān)事會會議，回答監(jiān)事關注的問題。

二、企業(yè)并購后原來的員工怎么辦

吳在一家私營藥企做行政秘書，工作雖然繁瑣但也算是得心應手。然而眼下，她不得不面臨“走還是留”的艱難選擇，因為一場跨國并購發(fā)生了——她成了一家國際巨頭企業(yè)的員工。

“我們中的很多人都很擔心未來?！彼f，這種擔心包括是否會不適應、是否會被歧視以及是否會被裁員。雖然新老板還沒有什么說法，不少人已經(jīng)卷好了鋪蓋，隨時準備走人。

并購后，人員流失隨之發(fā)生

最新的調查也印證了小吳的心理行為境遇：隨著并購的發(fā)生，老員工的大規(guī)模流失也會隨之發(fā)生。這份對全國1200余名白領進行的“并購員工心理調查”結果顯示，超過三成的受訪者認為在企業(yè)并購中，人力資源整合最可能出現(xiàn)的情況是，“裁員和主動離職同時爆發(fā)，員工大規(guī)模流失超過40％”。

歐美學術和商業(yè)機構的研究也顯示，并購非?？赡軐е卤徊①徠髽I(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻精神下降，從而造成被并購企業(yè)生產(chǎn)力降低。與此同時，關鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6-12個月之內。大約三分之一的被并購企業(yè)5年之內又被出售，而且?guī)缀?0％的并購沒有達到預期效果。

并購常常帶來人員上的動蕩?！白晕覂r值方面的考慮往往造成第一批人的離開?！?/p>

第二批員工的離職則發(fā)生在企業(yè)磨合的震蕩期。由于企業(yè)文化、崗位、制度甚至考核的不同，一些人無法接受也不愿意接受種種的改變，不得不離開。并購塵埃落定后，仍會有第三批人離開?！斑@些人往往是半被迫的。因為他們離開的理由是無法勝任。”

這種人員的動蕩似乎有著某種客觀性，特別是在互補類型的企業(yè)并購中。因為雙方的文化差異大，融合的挑戰(zhàn)也大。上述調查表明，員工獲知企業(yè)將被并購的消息，最先要做的事是——38.35％的受調查白領開始尋找新的工作機會，為“跳槽”做準備；另有38.35％采取觀望態(tài)度，靜待事態(tài)發(fā)展；主動找上司或人力資源部門了解情況的比例是18.03％；私下向同事打聽情況的只有5.47％。

并購后，員工最關心薪酬

并購作為企業(yè)擴張與增長的方式，是不少雄心勃勃的企業(yè)家的期待。但對于員工來說，并購的目的并不在他們的考慮之列，自身的利益仍然是最重要的。小吳就坦誠地告訴記者，離不離開這家藥企關鍵還是要看薪水的變化。

上述調查，在“企業(yè)被收購最關心什么”的選項中，最多的受訪者（27.32％）選擇了“薪酬調整的情況”，其次是“管理層如何調整”（21.86％）和“所在部門和職位是否會保留”（為16.39％），再次才是“企業(yè)核心業(yè)務是否會調整”等問題。

在研究人員看來，報酬作為員工最直接的利益所在自然是第一位的。更何況并購帶來了大量不確定因素，尤其是性質不同的企業(yè)之間的并購更是這樣。事實上，有些企業(yè)在并購前后薪金的變動過大甚至激起了員工的憤怒，有的還因此上了法庭，給企業(yè)造成了不良影響。

不過，滕斌圣提示說，薪酬也不是并購期間唯一重要的因素?！澳切┮宦牭絀BMPC被聯(lián)想并購就遞交辭呈的人考慮的肯定不是錢的問題。因為那個時候還沒有說錢多錢少的事情。他們可能覺得自己的理想和收購企業(yè)格格不入。”

并購后，行政人員最危險

2006年12月8日，臺灣明基對外承認，收購德國西門子全球手機業(yè)務失敗。隨即1900名德國員工被解聘，其余1100名德國員工也在原雇主幫助下積極尋求出路，而北京所有研發(fā)員工亦被裁撤。

與此相類，法國某食品公司2000年收購中國某飲料公司，6年間危機逐步表面化——虧損逐步加大，截至2007年1月初，該公司已裁去了近30％的銷售人員；在大區(qū)和分公司的中高層管理者中，中方公司的舊部比例從過去的70％銳減到20％；而在工廠方面，裁員的幅度高達40％。

上述事實表明，并購有時候就意味著某些人會被迫失去飯碗。不過，這種危險會因崗位不同而不同。在上述調查里，高達38.80％的受訪者相信，“行政／人力資源”是最可能被裁撤的部分，因為他們是最缺乏技術含量的。第二危險的是高層管理人員。并購企業(yè)往往有自己的一套戰(zhàn)略，他們更信賴自己公司的管理人員。研發(fā)人員被普遍認為是最安全的。

專家認為，企業(yè)在并購中首先就是要明確對人才的態(tài)度，這個態(tài)度將會影響被并購企業(yè)人員的去留。

有效整合人力資源是關鍵

我國的很多企業(yè)并購中，收購方往往對資產(chǎn)、財務、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關心，但是對怎樣將雙方的人力資源進行有效整合卻考慮得很少，這也許跟中國就業(yè)市場供過于求的現(xiàn)狀有關。但是，將被并購公司的優(yōu)秀人才保留下來，保持他們的積極性和敬業(yè)精神；將被并購公司的冗余人員剔除出去，以削減不必要的成本，常常是并購成功的關鍵所在。

明基收購德國西門子全球手機業(yè)務的失敗跟他們緩慢的人力資源整合不無關系?？紤]到國外嚴格的勞動法案，收購之前，企業(yè)就應該考慮到人力資源整合的種種困難，并且在合同中要寫清楚，不能把困難留到收購后來處理，那時候要付的代價就太大了。

不過，并購的類型有很多種，也不是每一種都需要上“炒魷魚”這道菜，比如北京第一機床廠收購德國一家很有聲望的企業(yè)，對多數(shù)的員工都予以留任，而且保證不“偷”他們的技術，最終的效果非常好。事實上，這家德國企業(yè)的價值也就在于它成熟而出色的員工。

“不管是哪一種，溝通都是必要的?！痹撜{查顯示，當“不與員工充分溝通并購后的管理調整，過于‘神秘’搞突然襲擊”時，18.03％白領選擇辭職或跳槽。