一、怎樣進行員工工作鑒定

很多經(jīng)理把工作鑒定抬舉為最難受工作。然而，工作表現(xiàn)評議卻是必不可少的。

人們普遍誤認為鑒定就是把員工的工作表現(xiàn)告訴他們。遺憾的是，人們在這方面所做的也往往私此而已。然而，有效的工作鑒定能起到比這大得多的作用。它是一個工作階段，讓你抽時間、花精力去單獨會見每位員工，為他們制定來年的新目標。

對鑒定工作發(fā)怵的一個原因是，你覺得大多數(shù)的話必須由你來說，必須對職工做有準備的演講。但實際上，鑒定工作不應成為你的獨白；相反，應該推動它成為真正的對話。除了表達對員工的過去表現(xiàn)及未來潛力的看法以外，你要仔細傾聽員工說什么。根據(jù)共識來分配將來的任務、制定新的目標。

即使是表現(xiàn)最好的員工，也應經(jīng)常為他們制定新的奮斗目標，否則，他們會逐漸失去工作興趣。完善自我、通過工作和進步贏得褒獎是人的天性。即使頭銜或作任務不變，也可以通過制定目標來提高員工的工作效率和質量。

工作鑒定最重要的部分是鑒定的過程本身。通過與員工一起分析和評定其工作表現(xiàn)、在本部門和本單位的相對位置，為他們制定長短期目標，你們密切了相互間的，并成為一個為雙方認可的目標工作的團隊。

為了能充分體現(xiàn)工作鑒定的價值，你必須在這個過程中敫一定精力。理想的工作鑒定有三個步驟：總結和工作分析；面談；評估后再會面。

總結和工作分析

被評估員工同樣應有充分的準備時間。事到臨頭突然把員工招進辦公室履行工作鑒定不僅有失公道，而且會讓人產(chǎn)生一種印象：你在躲避什么。

最好的會面準備是這樣做：你和職工各自填寫一份可供雙方對照用的表格。它應該包括兩部分內容：工作內容分析；工作表現(xiàn)和工作習慣分析。

工作內容分析是分析工作所包含的內容。工作表現(xiàn)和工作習慣分析是對工作質量、交流技能、時間管理、專業(yè)知識及人際關系技巧等特點進行數(shù)量化評估。

根據(jù)需要，你可以自己制做幾份表格，在評估面談前三到五個工作日把表格交給員工，請他到會時準備討論下面的問題：自上次評定以來的工作表現(xiàn)，職業(yè)目標，跟工作有關的問題和顧慮，今后提高表現(xiàn)的目標。

交給員工的工作內容分析表并不多是張白紙，留著地方填寫工作職責、目標。

工作表現(xiàn)和工作習慣分析表應該列出該員工的素質及工作質量。你和員工分別對他的每個特點按五分制進行評分。表格可能適用于所有員工，也可能需要根據(jù)不同對象進行適當?shù)恼{整。

面談

許多主管在鑒定會面時先肯定員工的工作。有什么不對嗎？完全沒。但是，我們應該超越表現(xiàn)上的恭維，具體討論值得表揚以及今后有待提高的長處。

職工歷來把工作鑒定當用在得知能否提高工資、能提多少，以及什么時候能夠晉升之前必經(jīng)的一種痛苦的磨難。邀請員工參加到這項工作中來，就能改變員工對工作鑒定的看法。

一開始就要解釋清楚，這次談話不準備談錢的問題。向員工保證，錢的問題會在此后不久另談。這也許需要一點時間讓員工慢慢理解，但只要他理解了，你就能抽出身來把話題完全集中在工作表現(xiàn)和制定目標上。

為了使你在評估會面上不分散注意力，也為使員工盡可能感到舒服此，應花點時間為談話準備好場地。做好安排，讓所有來電來訪都有人接待。清除桌面上無關的文件或檔案。把你容易玩上手的東西，曲別針、橡皮擦，都拿到一邊。為員工準備一張舒服的椅子。

因為已經(jīng)讓員工做了準備，討論的問題會很多。由于雙方都填了表格，你們也已經(jīng)準備好了書面評估，所以可以相互對照、討論。員工必須思考他在崗位上做了哪些工作、這些工作是否有助于實現(xiàn)他的職業(yè)志向。

評估后再會面

最終，你還是要同員工討論工資的問題。雖然這種談話應在評估面談到少兩二天后舉行，其結果應該能反映出評估面談時雙方的共識。例如，要是在鑒定會談時已經(jīng)決定某員工的晉升，最好是此后很快便給予升職。

注意，不要做無法兌現(xiàn)的承諾。要是你覺得，打算給某位員工的工次可能會使他失望的話，就要做好解釋公司有關政策的準備。

抓住這個機會重溫你為來年制定的工作目標，再次總結對該員工的總體評價，指出在評估面談時討論過的東西和新的工作安排之間有什么聯(lián)系。

工作鑒定最重要的部分是員工的發(fā)展和職業(yè)目標。在下一次工作鑒定時，評價該員工在實現(xiàn)這些目標方面取得的進展以及他既定的職業(yè)方向。你們還可以一起討論這位員工的發(fā)展計劃是否應該修改，如何修改。

一旦確定了某位員工未來的職業(yè)目標，或者叫職業(yè)夢想之后，就應該著手制定實施計劃，包括增加經(jīng)理、接受培訓，以及其它方面必要的行動。

員工有權看到最后鑒定結果，請他閱讀評估報告表，給他機會提任何問題。向他講清楚他的看法和顧慮已經(jīng)考慮過去了，但是你不會再對評估表做進一步修改。

接下來，交給他一張列有工作目標和職業(yè)目標的表格，最好也給他一張一年或半年前的類似表格，使他知道是否有變化以主有哪些變化?，F(xiàn)在是重溫工作目標的時候了。再次說明你打算如何幫助他們實現(xiàn)這些目標，并表示希望他繼續(xù)為實現(xiàn)這些目標而努力。還要鼓勵他說出對新目標的任何疑慮。

雖然再會面顯了敲定在工作鑒定談話時，雙共同形成的計劃和意向，但是，別認為事情就這么完了，這要看一年或六個月以后的情況再說。許多與工作表現(xiàn)有關的問題之所以依然如故。就是因為經(jīng)理忽視了改進員工工作所需的日常的行動和反饋。

要定期核實員工的工作進展。如果對結果不滿意，你就應與員工談，看他還能做些什么。使評估工作不間斷進行下去。

二、經(jīng)銷商如何做好員工培訓

一般的經(jīng)銷商成長階段很難招來優(yōu)秀的人才，創(chuàng)業(yè)初期的員工大多能力不足，但憑著個人努力和對公司忠誠仍然為公司帶來了效益。

而公司內部的員工隨著企業(yè)的發(fā)展，個人的素質會越來越難以滿足公司發(fā)展的需要，所以員工培訓就勢在必行。

為何對員工自身成長有益的培訓卻難以調動員工的積極性呢？我們從以下幾點來分析：

第一、老板自身對培訓重要性的認識：很多老板認為員工的能力不足，培訓的目的不是為了提高員工的業(yè)務技能，而是提高了員工的業(yè)務技能以后的員工能給自己創(chuàng)造更大的效益，在做培訓動員時沒有抓住員工的需求---成長進步、加薪、普職等。不要讓員工認為這是為老板學的，是任務，從而激發(fā)員工的逆反心理。而要想辦法跟員工的實際需求結合起來。

第二、從業(yè)務員自己來分析：老的業(yè)務人員雖然大多都是從實戰(zhàn)中成長起來的，很多都是實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的老手，認為理論性的東西離自己太遙遠，沒有用、都是虛的。也有很多文化程度不高，聽起培訓來就像是聽天書聽不懂，同時很多時候培訓的內容過于枯燥，聽多了就煩了。

第三、從培訓講師和內容方面來看：很多的培訓講師根本沒有相關的實戰(zhàn)經(jīng)驗，所做的課程不過是閉門造車，員工聽著課都在偷著笑；

在做培訓前根本不知道員工現(xiàn)在面臨的問題、困難、都沒有做需求調查，只是為了培訓而培訓，缺少針對性，培訓內容不過是隔鞋抓癢。

如何調動員工的積極性呢？

我在這拋磚引玉取談談個人觀點：

第一、建立一種和培養(yǎng)一種學習工作氛圍，老板要做帶頭人。要讓老員工認識到自己的差距，知道自身的不足與差距，為員工樹立學習的榜樣，搞明白學習是為了自己好，是為了在激烈競爭的市場上不會給淘汰。

第二、讓優(yōu)秀的員工現(xiàn)身說法，談自己的工作體會，總結工作經(jīng)驗方法。

第三、搞清楚公司目前面臨的課題和不足是什么？是終端陳列？是終端市場開發(fā)、還是要加強執(zhí)行力等，針對不同時期的問題開展不同的培訓。

第四、培訓內容要重實用，少理論，同時也要調動大家的積極性，實現(xiàn)互動。