近日，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)位于河南省鄭州市的物流中心正式開始為讀者服務(wù)。在不到一年的時間內(nèi)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)先后啟用了成都、武漢、鄭州三個倉儲中心，進而完成了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)商品可以送達全國任何地方的諾言。1999年當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)辦之初，曾經(jīng)歷了9年的賠錢歷程，從2009年開始當(dāng)當(dāng)網(wǎng)全面盈利并不斷開拓自己的版圖和經(jīng)營范圍。在創(chuàng)業(yè)過程中，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)動總裁李國慶總結(jié)出16個字的成功訣竅。

苦營9年迎來首次盈利

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是李國慶和他的夫人俞渝共同建立的?！捌鋵?，我們創(chuàng)辦當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的想法非常簡單，非常樸素?！崩顕鴳c說，“剛剛從美國留學(xué)歸來的俞渝覺得在國內(nèi)買東西特別別扭。因為國內(nèi)的商場普遍都是按品牌分類，不管喜歡不喜歡都要把一個品牌全部看完。這讓習(xí)慣了美國生活的俞渝很不習(xí)慣。于是，我們就決定從消費者的直觀感受出發(fā)，做一個消費者愿意進行消費的網(wǎng)上商店?！本瓦@樣，李國慶為了能讓愛妻俞渝方便購物，開始了自己的網(wǎng)上購物創(chuàng)業(yè)路。

1999年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)正式成立。此后的一段時期內(nèi)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在“圈內(nèi)”被認(rèn)為是一家十分奇怪的公司——遲遲不盈利、又不愿意賣掉的夫妻店——俞渝負責(zé)行政、財務(wù)、外聯(lián)，李國慶負責(zé)技術(shù)、市場、物流等，把傳統(tǒng)的女主內(nèi)、男主外轉(zhuǎn)變成了女主外、男主內(nèi)。

其實就在成立當(dāng)年，李國慶就拉來了IDG、盧森堡劍橋、軟銀等共計800萬美元的風(fēng)險投資，而且是投資方逼著李國慶趕緊把錢“花光”。初次攬到投資的李國慶對投資方如此大度的語氣顯然沒有緩過神。他回憶當(dāng)時跟投資方的對話：

“錢燒光怎么辦？”

“再去拿兩三千萬美元。”

“錢都燒光了，又拿兩三千萬怎么估值呢？”

“沒事，就讓那兩三千萬占20％?！?/p>

“什么都沒干就值那么多錢？”

“是，有‘概念’就值錢。”

“有概念總要有流量啊?！?/p>

“有人點我們也是我們的價值，這樣叫吸引眼球，注意經(jīng)濟?！?/p>

無疑，這是一種新的思潮，新的商業(yè)模式，它對當(dāng)時人們的理念和價值觀都帶來巨大的沖擊，讓年輕人熱血澎湃?；貞浧疬@段往事，李國慶依然清晰在目。

在投資人的逼迫“燒錢”之下，李國慶做了一個800萬元的廣告投放計劃，原來準(zhǔn)備就在網(wǎng)上投，結(jié)果投資人明確表示要投遠離互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)廣告。于是他們在上海和北京投了三條公交線路的車身廣告，再加上《南方周末》一個半版的廣告，花掉了400萬元，卻發(fā)現(xiàn)連一個水花都沒有濺起來，瞬間就被無聲無息地淹沒了。

諸如這般的創(chuàng)業(yè)挫折，在2000年初的李國慶看來，可能只是個“賠錢”的開始。性格剛毅豪爽的他從一開始，就做好了8年盈利的準(zhǔn)備。但是，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)卻賠了9年錢。終于，9年的煎熬換來了2009年的盈利。2009年3月，李國慶自豪地宣布，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)已經(jīng)跨過了全面盈利的門檻，平均毛利率達到20％左右，凈利率則為3％，接近傳統(tǒng)零售業(yè)的盈利水平。盡管環(huán)顧業(yè)內(nèi)，還沒有一家B2C企業(yè)能做到這一點，但這距創(chuàng)業(yè)之初李國慶既定的盈利時間表，還是晚了兩年之久。

“從成立之初我們就采取了謹(jǐn)慎的持平增長策略，此前我們賠了9年，可始終是保持略虧損，只是虧了總銷售額的12％，但是換來的是100％的增長。我始終認(rèn)為，我不要200％增長，那會虧18％，300％的增長則要虧24％，等于把毛利率都虧掉?！崩顕鴳c說，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)手里始終留有“過冬的錢”，上次融資的錢至今還躺在賬上。過去9年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)只虧掉了3000萬美元，這筆錢連西單圖書大廈的地基都買不起，但當(dāng)當(dāng)網(wǎng)今天的銷售額是后者的十多倍。

高低價格策略換來高點擊率

關(guān)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為何能夠先于卓越亞馬遜等同業(yè)實現(xiàn)盈利，李國慶總結(jié)為四句話16個字：“省吃儉用、市場效益、采購優(yōu)勢、運營效益?！敝?jǐn)慎的策略，最終促使當(dāng)當(dāng)網(wǎng)成為十年前創(chuàng)生的那批網(wǎng)上書店中碩果僅存的B2C企業(yè)之一。“低價是當(dāng)當(dāng)品牌的核心，而對于成本的最大化壓縮保證了我們低價策略的順利實施。”

在最大可能的壓縮成本方面，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)可謂做到了極致。比如，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)擴展庫房后拆卸下來的舊貨架，進行維修后仍會二次利用；當(dāng)當(dāng)網(wǎng)用塑料袋而非成本更高的紙箱包裝商品；為節(jié)省物流配送成本，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在城際之間的集中配送環(huán)節(jié)大多選擇自己配送。此外，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)還通過“戰(zhàn)略采購合作”來不斷降低采購成本。

“我們的庫房使用了很多年，沒有進行大規(guī)模的更新升級。只要夠用，沒有必要花冤枉錢。擴展庫房后拆卸下來的舊貨架，全部都進行維修后繼續(xù)使用。精簡下來的費用，都能為盈利做貢獻?！钡牵?dāng)當(dāng)網(wǎng)的省吃儉用也是有原則的，比如技術(shù)開發(fā)的經(jīng)費投入，不僅沒有減少，反而不斷上升?！凹夹g(shù)部門的辦公室裝修得比我的辦公室還要好?！崩顕鴳c笑著說。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)市場效益提高的另一原因是顧客回頭率與忠誠度的提升。其原因在于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)采用的促銷方式——High-Low Price策略，即高低價格策略。該價格策略被稱為“家樂福模式”（平時的價格變化不大或打折不多，而促銷時的價格較低）。事實證明，對圖書價格極其敏感的讀者很吃這一套。價格忽高忽低帶來的是頻繁的點擊，點擊率上升帶來的是網(wǎng)站高流量，高流量自然帶來高銷售。而其他網(wǎng)店采用的“沃爾瑪模式”（天天平價策略），在吸引顧客方面，李國慶認(rèn)為效果不如前者來得明顯。

而物流成本和客服成本的節(jié)省也為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)帶來了運營效益。比如，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)放棄縣級與不發(fā)達市級的市場；用塑料袋包裝商品而不是成本更高的紙箱子……“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的材料費占運營成本的1％，我們的競爭對手要占到3％。”言語中，李國慶對競爭對手的情況了如指掌。

轉(zhuǎn)型以求更多發(fā)展

在李國慶眼中，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)要實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張，不僅要節(jié)流，更要開源。從幾年前開始，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在保持圖書業(yè)務(wù)的既有優(yōu)勢持續(xù)發(fā)展的同時，就向3C、數(shù)碼、母嬰、家居等百貨領(lǐng)域一路延伸，商品種類如今已達百萬種之多。而在近日，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)投資建立的位于河南鄭州的鄭州物流基地也已開始了投送工作。在不足一年的時間，李國慶為了能擴大經(jīng)營，建立了3家物流基地，在去年上半年啟用四川成都西南物流中心后，又在11月建立了武漢的物流倉儲中心。

時隔半年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)又在鄭州投建其第六個物流中心?！澳壳埃?dāng)當(dāng)網(wǎng)在北京、上海、廣州、成都、武漢、鄭州設(shè)有總面積達12萬平方米的六大配送中心，商品可以送達全國任何地方。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)今年在物流及倉儲方面還將繼續(xù)投入建設(shè)，不過具體情況目前不便透露。”李國慶介紹道。

如今的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)建立的六大物流中心，可以送達全國任何地區(qū)，成為國內(nèi)電子商務(wù)公司中庫房面積最大、物流配送網(wǎng)絡(luò)最廣泛和最發(fā)達的公司，并建成了國內(nèi)最大的“貨到付款快遞服務(wù)體系”，貨到付款的城市超過800個。

“為強化供應(yīng)鏈物流管理，逐步建立分布式物流體系，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)目前已經(jīng)從傳統(tǒng)零售巨頭那里挖了很多高級人才，如原沃爾瑪?shù)闹袊锪骺偙O(jiān)高健、原華潤萬家的CEO王進等。過去由于沒有部署分布式物流架構(gòu)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的百貨商品全部從北京發(fā)貨，而隨著分布式物流架構(gòu)的部署上線，這一瓶頸已經(jīng)被打破?！崩顕鴳c表示。

歷經(jīng)十年品牌、技術(shù)、平臺、基礎(chǔ)設(shè)施的積累，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)目前的圖書年銷售額已達到20多億元，在圖書網(wǎng)上零售領(lǐng)域占據(jù)半壁江山，并占據(jù)整個中國圖書市場10％-15％的份額，今年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的目標(biāo)是將圖書零售做到40億元，但鑒于圖書網(wǎng)購市場已逼近增長的天花板，要做成大格局的零售帝國，顯然必須要向邊界更廣袤的百貨零售市場轉(zhuǎn)移。而步入2010年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)顯然吹響了自己進軍百貨業(yè)務(wù)的號角。從人才的引進，到網(wǎng)站首頁的改版，這一切都意味著當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將從全國最大圖書商城轉(zhuǎn)變成為全國最大的網(wǎng)絡(luò)商城。

“過去十年當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在圖書領(lǐng)域已經(jīng)積累了足夠的品牌勢能，可以說，在圖書網(wǎng)上零售領(lǐng)域，大型的戰(zhàn)役已經(jīng)基本完結(jié)，今天我們就是拿著望遠鏡也已經(jīng)找不到對手。現(xiàn)在即便把圖書挪到四層以上，也一點不會影響銷量。所以我們決定把一至三層的貨架騰出來，留給百貨。”李國慶表示，“靠著規(guī)模成本、采購優(yōu)勢，以及自營加聯(lián)營兩條腿走路的戰(zhàn)略，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在百貨領(lǐng)域的規(guī)模增長一定能覆蓋得住規(guī)模損耗，未來兩三年內(nèi)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將在盈利的基礎(chǔ)上至少達到每年100億元銷售額?！崩顕鴳c預(yù)計，最遲在2012年，百貨銷售額的占比將上升到50％。

不只是百貨。作為戰(zhàn)略擴張的一部分，李國慶眼下著手進軍的領(lǐng)域尚有很多，例如手機圖書下載、手機購物、電子書閱讀器、類似于百貨聯(lián)營商城模式的聯(lián)營書店等。