【編者按】《首席財務官》雜志聯(lián)合北京市石景山區(qū)人民政府，于2010年8月19日—21日在北京舉辦主題為“IPO ·并購 ·投融資——資本為王時代的CFO價值創(chuàng)造”的大型年會。以下是搜狐證券發(fā)自現(xiàn)場的報道。

英利集團CFO李宗煒

蘭波：謝謝各位來賓、CFO，非常有幸各位CFO對財務精細化管理做一個討論，四位CFO來自不同行業(yè)，可能財務精細化管理方面不同的形態(tài)、時段做的事情有一些不同，但最終服務目的都是一樣的，就是企業(yè)財務增長和風險控制。借這個場合希望和大家有一個分享，我們在底下有一個溝通，財務精細化管理包括哪些，我們自己覺得，從單純的記帳、事后反映到現(xiàn)在延伸到財務管理、戰(zhàn)略管理的前端，基本財務信息管理可能是從這兒開始，想先請各位對公司、自己做一個介紹。

李宗煒：謝謝，大家好，首先感謝《首席財務官》雜志社今天邀請我們參加這么好的一個座談，和大家分享我們在財務管理方面的經(jīng)驗，我是李宗煒，來自英利集團，我們公司是全球最大的具備完整產(chǎn)業(yè)鏈的太陽能生產(chǎn)商，我們在去年占領了全球10%以上的市場份額，今年目標希望把市場份額從10%拓展到12%。在過去的幾年中，尤其是03年在全球太陽能市場蓬勃發(fā)展之后，我們也牢牢把握住了機遇，在過去六年中，有了一個解體式、跨越式的飛躍，04年我們的收入只有一個億人民幣，但到現(xiàn)在已經(jīng)達到了接近150億，總資產(chǎn)也到了200多億。這幾年發(fā)展非常大，在最近，我們贊助了2010年世界杯，也成了國際足聯(lián)106年歷史上，也包括世界杯第一屆開賽80年以來第一個中國公司成為官方贊助商，以及第一個可再生能源成為官方贊助商，把中國英利這個品牌通過世界杯這個舞臺打入了國際社會，我們的商標脫離了以往的慣例，不用英文，用中文，把中文幾個漢字打出去，也給中國的企業(yè)、中國文化在國際的提升、傳播也做了我們一點小小的貢獻。我們在2007年6月在紐約證券交易所上市，上市之后股價表現(xiàn)還算不錯，謝謝。

蘭波：行業(yè)還是很寬泛的，下面請各位談談，財務作為支持、決策的關鍵，各位企業(yè)發(fā)展也比較迅速，這種情況下，財務怎么延伸到前端作為決策的一部分，用數(shù)字說話、用團隊經(jīng)驗講話，怎么支持業(yè)務的發(fā)展？

李宗煒：我覺得這個問題非常關鍵，現(xiàn)在企業(yè)中財務怎么做，怎么和各個部門協(xié)調(diào)，我認為最關鍵的是要想清楚財務在現(xiàn)代企業(yè)中的定位。我覺得十年前我們講財務總監(jiān)、總會計師，尤其是在國企、民營企業(yè)中有一個認識上的誤區(qū)，總認為財務就是家里的一個部門，你做的事就是記帳，把每個月報表做好。但是改革開放30年以來，中國民營企業(yè)、國營企業(yè)的勢力越來越壯大、越來越向國際化邁進的過程中，我們的企業(yè)管理也就被推到了一個國際的舞臺上，必須和國際接軌，你的各項職能必須國際化、科學化。這樣出來一個問題，企業(yè)怎么健康發(fā)展，怎么落實胡總書記說的科學發(fā)展，誰在公司中，哪個部門有這個能力或者有這個信息給公司最高決策者提供決策的依據(jù)呢？我覺得財務肯定是中間最關鍵的一部分。因為其他部門可能比如銷售、采購、生產(chǎn)、物流，這些只是在自己相關的領域中、部門中不可能涉及到公司方方面面所有的信息，但會計是一個橋梁，在公司中的一個橋梁，包括生產(chǎn)、銷售、采購，包括內(nèi)部的行政職能部門，最后都會反映成數(shù)據(jù)，反映成一個信息體現(xiàn)在公司的內(nèi)部報表上，所以財務一定是有辦法、有能力了解公司各個階段、各個部門所有的經(jīng)營數(shù)據(jù)。具備這些數(shù)據(jù)的人就要有一個公正的待遇，你應該有這個職能給最高決策者提供他決策需要的一切選面的信息。所以現(xiàn)在給財務應該重新定位劃分清楚，應該是一個大財務的概念，我們在公司里，在剛開始上市的時候，就把財務拓展到大財務，給最高決策成提供財務依據(jù)，把范圍推廣、定位定明白之后，就賦予了財務部門更加大的權利。我在公司就是財務部門，會計只是財務中間的一塊。這個定位清楚之后財務就有了依據(jù)，你就要站在最前沿，以你手上掌握的各個部門的信息，給決策部門提供客觀公正的數(shù)據(jù)基礎，用數(shù)據(jù)說話。因為大家不能忘了，不管哪個部門做的好還是不好，最終體現(xiàn)在數(shù)字上的，數(shù)字是客觀的。這已經(jīng)和以前有了非常大的轉變。

蘭波：下面我在想，因為我們財務怎么落到實處，可執(zhí)行、可衡量。我們每個企業(yè)發(fā)展形態(tài)不一樣，從事的行業(yè)不一樣，在你們公司有什么特別的好的實踐經(jīng)驗跟大家分享，把戰(zhàn)略目標制定未可衡量的財務數(shù)據(jù)。

李宗煒：我覺得對財務來講，其實這中間也取決于財務的定位以及你這個公司、財務老總自己給自己的定位，你是想做一個決策的參與者還是你只是想做一個數(shù)字的提供者，這會產(chǎn)生很大的差異。我覺得現(xiàn)代企業(yè)管理中，財務扮演的角色尤其是總會、首席財務官的角色跟以前有了天差地別，如果你想?yún)⑴c決策中，你要很主動的擺到財務決策者的地位，然后就出現(xiàn)一系列的問題，通過財務數(shù)、內(nèi)部控制和全面預算作為兩個殺手锏，去把每個部門的利益綁定在一起，這樣保證大家跟你一條心，往最終的公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略方向大踏步的前進，而且步調(diào)一致。這中間蘭總問到會有不一致的指標分解，靈活度怎么設，我覺得有抗爭是好事，正是因為把每個部門利益綁定在了一起，利益和利益中間一定會有沖突，這是好事，沒有利益沖突說明大家都對你設定的內(nèi)部控制不感興趣。而有了問題之后，我們要做一個靈活的安排，同時又能達到原先我想設定的決策目標。這個體系應該是財務設定好的，可能你潛在的目的涉及到市場的投放。當大家把個人利益想法放在一個桌面上，這就比較好協(xié)調(diào)了，就怕大家不說，放在心里。另外對內(nèi)部控制也是一樣，很多人都問過我，到底上市最大的好處是什么，我坦白的來講，上市的好處多多了，但中間最大的好處可能就是內(nèi)部控制，把公司治理國際化、科技化、最優(yōu)化，你在公司上市之前，大家的利益都是公司內(nèi)部人的利益，做所有事情都是出于管理者自身的理念，這不是國際企業(yè)的長遠規(guī)劃，做國際企業(yè)要站在一個平臺上，要有國際化的治理，這就需要上市。作為公司的主席或者創(chuàng)始人，他非常有迫切性要上市，既然他愿意做了，我們就可以告訴他，我要把公司治理規(guī)范化，我額你建議就是上市，上市有什么好處，最終他決定上市必須要有內(nèi)部控制，如果不這么做上不了市。這樣形成自上而下的推動的過程，這也是我上市過程中給公司帶來非常大的好處，全面科學化治理的公司，公司不以人為轉移，而是以制度自動的管理、運轉，適當?shù)慕o一些靈活度，但目的一定要達到你原先制定的決策目標。

蘭波：我聽各位嘉賓談，我覺得我們企業(yè)高速發(fā)展過程中風險控制，包括資金管理、應收帳款管理、庫存管理、流動性管理等等，這個風險控制肯定會造成對一些企業(yè)的業(yè)務單元業(yè)務部門既有做法的制衡，帶來沖突，我想各位分享一下，實施風險控制過程中有什么好的做法？如果面臨重大沖突的時候怎么解決？

李宗煒：接著我上一個話題講，內(nèi)部控制起到的作用就是未雨綢繆，防范風險的效果。出現(xiàn)問題的話不可怕，我們通常在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題，第一先把所有人叫過來，把大家利益擺擺，你先想想你做這個流程發(fā)生這個沖突，他們各自的利益在哪里，他們利益是否均衡，不均衡的原因是什么？產(chǎn)生沖突的部門如果存在是否可以達到我的預期目標，如果可以達到我可以容忍。原則性問題上肯定也不能放，你要控制風險，比如現(xiàn)金的關系權責分離，這是原則性問題。但有一些問題，比如存貨流轉是先入臺帳還是先點貨出單據(jù)，這些都是可以協(xié)調(diào)的，看清楚每個部門的利益，能不能協(xié)調(diào)好達到我的目的。最終我覺得沒有一件事是沒有解決方案的，一定有解決方案，關鍵是想你要控制的是什么，根據(jù)控制點倒推怎么做，現(xiàn)在發(fā)生的沖突是不是正確的沖突，作物方式在哪里，根據(jù)這個原則評判怎么做。

李宗煒：我來自民企，我們內(nèi)部控制部門是在財務下面，是比較科學的治理方法，這是你的工具，沒有這個東西財務風險一定是控制不了的。我想公司小的時候可以“人治”，用主觀色彩的管理方法管理這家公司。但縱觀國際任何大企業(yè)，哪家公司是靠人治的？一定是法治的，用制度管理公司，只有用制度管理公司，你是用客觀的標準，而且是不變的標準去衡量所有一切可能發(fā)生的事件。如果公司想做大做好，一定要建立完整的流程內(nèi)部控制系統(tǒng)，用內(nèi)部控制系統(tǒng)管理公司，我們可以招一個新員工進來，扔給他一本內(nèi)部控制手冊，給他一個星期，如果他知道怎么做、和誰溝通、出現(xiàn)問題怎么辦，這樣就成功了，用制度連接在一起。

蘭波：我聽他們講這些層面，有一定共同性，就是對業(yè)務的好奇心，對業(yè)務的敏銳度和總結力，有了所有信息，延伸到前段，權勢業(yè)務的現(xiàn)象，參與戰(zhàn)略決策，對業(yè)務了解、對企業(yè)了解這是最重要的，而且互動的能力也很重要。第二就是專業(yè)性，比如投融資、并購、凈值調(diào)查、內(nèi)控，這些CFO在專業(yè)性上具有CEO或者其他銷售供應鏈管理方面做不到的，就是我們的專業(yè)性，這點可能是上什么會計師、MBA，這點是我們實踐鍛造的，從工作中學習中不斷的進步。第三我也看到了很多失敗的CFO，可能具備前兩種能力，但最終失敗了，盡管CFO團隊具備了前兩種能力，對業(yè)務好奇心、總結力以及專業(yè)性，但也改變不了決策層的價值觀，因為CEO和董事會態(tài)度至關重要。各位還有什么問題沒有？

提問：財務精細化管理的重心在什么地方？我們?yōu)槭裁匆芯克倪\轉規(guī)律？

李宗煒：財務管理是老的名詞了，現(xiàn)在講是財務精細化管理，精細在哪里？為什么要精細？精細是在原先傳統(tǒng)概念上財務管理背后的衍生的部分，這部分最大的一塊是財務分析，財務分析出的結果給公司最高決策層提供一個決策的客觀依據(jù)。當業(yè)務的發(fā)展環(huán)境跟原先預期是一樣的情況下不要超過限制，但業(yè)務每天都在變化，有可能半年前做出的指標，可能半年之后環(huán)境不一樣了，這個指標可能就會過失了，突破也不可怕，突破之后財務部門就要跟業(yè)務部門分析，這對公司業(yè)務管理和風險控制是非常有幫助的。所以精細化可能更加多的是一種分析、管理的職能。