盡管7年來全球海選出的央企高管大多屬于體制內(nèi)人士，但他們還是帶來了力所能及的改變。面對一些難以改變的因素，體制與人仍走在漫長的路途上

□ 記者 和陽

9月3日，北京南四環(huán)西路總部基地中國誠通大廈，中等身材、兩鬢已有點點白發(fā)的王斌領(lǐng)著記者走進他的辦公室。王斌是中國誠通集團的副總裁，甫一坐定便告訴記者：“上周你打電話給我的時候我就琢磨，是不是又要開始了？上網(wǎng)一看，真是這么回事?！?/p>

王斌看到的是8月30日中組部、國務(wù)院國資委聯(lián)合發(fā)布的招聘公告：為了給央企提供人才支持，吸引海內(nèi)外優(yōu)秀人才，中組部與國資委將“組織12戶中央企業(yè)面向海內(nèi)外公開招聘12名高級經(jīng)營管理者”。

這已是國資委8年內(nèi)第7次組織央企高管職位的全球招聘了。

國資委在央企高管選任制度上取得突破始自2003年。當年的大背景是中國已經(jīng)通過政策性關(guān)閉破產(chǎn)、退出中小企業(yè)等方式完成第一輪國企改革，新的號角吹向中央國企。改革方向是要在央企建立現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，改變政企不分、對上而非對企業(yè)負責的官本位現(xiàn)象，市場化選聘央企高管是其中重要的突破環(huán)節(jié)。2003年3月國資委成立，半年后就發(fā)布招聘公告，為央企全球海選7名高管。

過去7年，國資委總共向市場投放了127個高管職位，超過9000人報考，最終112人入選。王斌就是通過2004年度的全球招聘進入誠通，他從107個競爭者中脫穎而出，來到這家主營物流、貿(mào)易同時兼有國有資產(chǎn)經(jīng)營的央企。

百里挑一的優(yōu)勝者們是什么樣子？長期擔任國資委公開招聘工作領(lǐng)導小組辦公室主任的國資委企業(yè)領(lǐng)導人員管理二局局長姜志剛曾歸納過這些海選高管的特點：年輕，平均年齡40歲；知識層次高，具有碩士以上學歷者占總數(shù)的3/4強；視野開闊，有或長或短的海外經(jīng)歷；市場意識強，能為企業(yè)帶來新的活力和工作思路。

接受本刊采訪的幾個小時內(nèi)，這批已過不惑之年的成功男士表現(xiàn)出的最大特點或許是自信。9月2日，在中鋁大廈寬敞的辦公室里，中國鋁業(yè)集團公司副總經(jīng)理呂友清淡然向《商務(wù)周刊》評價自己7年前參加全球招聘的決定：“我不管做什么都會很優(yōu)秀?！?/p>

47歲的呂友清是四川人，個頭不高，看上去只有37歲，不笑的時候十分嚴肅。當年參加國資委全球招聘時，時任中鋁集團總經(jīng)理、黨組書記的郭聲琨擔任面試主考官，問呂友清對鋁了解多少，呂說：“除了推過鋁合金門窗以外，鋁是什么樣子我都沒見過。”但最終呂以四川省瀘州市委副書記的黨務(wù)工作者身份獲得中鋁副總經(jīng)理一職。

自信之外，勝出的這些“空降兵”也容易被使命感點燃，“國有”這個詞語讓他們想起的是“貢獻”。2003年10月，當年在資本市場長袖善舞的民營企業(yè)斯維特集團控股地方國企無錫小天鵝股份有限公司，這被中國華錄集團有限公司副總經(jīng)理蔣達華稱為“鬧劇”，2004年蔣達華因此離開了為之奮斗十余年的小天鵝，離開時蔣的職務(wù)是集團副總裁，主管營銷。

大連一家自助餐廳內(nèi)，蔣達華向《商務(wù)周刊》談起自己2005、2006年了解到國資委全球招聘時的心情，“我不太想去廣東的民營企業(yè)。那怎樣才能發(fā)揮我的才能？我覺得還是要為國有企業(yè)做貢獻?！?/p>

蔣達華隨即參加了2006年的國資委全球招聘，最終進入總部位于大連的央企華錄擔任副總經(jīng)理。華錄是一家生產(chǎn)視頻設(shè)備機芯和藍光播放器為主的電子公司。

蔣達華、呂友清、王斌這樣的人才以“公開賽馬”而非以往“伯樂相馬”的形式相繼進入央企，曾被新近卸任國資委主任的李榮融稱為堪比“神五上天”的重大突破。事實上，幾乎每年國資委的全球招聘都會或多或少有所進步，今年渲染的亮點是前所未有的拋出5家央企總經(jīng)理職位招徠人才。

逐年進步即意味著國資委堅持央企高管市場化選聘的方向。不過，突破至今，人們不太清楚“優(yōu)秀人才”們這些年干了些什么，他們的實踐對于央企未來的高管選擇會有怎樣的影響？

突出重圍的營銷高手

蔣達華在華錄的工作是繼續(xù)發(fā)揮自己的營銷才能，這是他在職業(yè)生涯的起點磨煉出的技能。

1966年出生的蔣達華畢業(yè)于東南大學工業(yè)自動化控制專業(yè)。1989年，他從技術(shù)部門轉(zhuǎn)入營銷部門，開始琢磨如何把小天鵝的洗衣機賣出去。1980年代末小天鵝生產(chǎn)的是全自動洗衣機，脫離消費者需求又不善銷售，年年虧損。轉(zhuǎn)變來自于新任領(lǐng)導朱德坤的“末日管理”，這讓小天鵝至今仍以質(zhì)量聞名。而把這些高質(zhì)量的洗衣機賣出去，賣到直至2003年連續(xù)12年洗衣機市場份額全國第一，作為營銷負責人的蔣達華居功至偉。

在一場“收購鬧劇”后離開小天鵝，蔣達華自然希望能找到更大的事業(yè)平臺。2005年底，蔣達華進入江蘇匯鴻電氣公司擔任副總經(jīng)理，那是一家隸屬于江蘇省國資委的外貿(mào)企業(yè)。蔣達華很快就干出了名堂，他推動匯鴻集團成為三菱重工中央空調(diào)的總代理，營業(yè)額從5億元飆升至20億元。

但蔣達華過得不算快活，“按照我這個思路走，我到哪個企業(yè)工作，哪個企業(yè)就會大發(fā)展。我讀過200多本國外文獻，學了這么多東西，得干些更大的正事吧。”

2006年6月，蔣達華在國資委全球招聘公告中選擇央企華錄集團作為事業(yè)的下一站。華錄以生產(chǎn)錄像機起家，相關(guān)產(chǎn)業(yè)衰退后，華錄在2005年確立以AV(音視頻)關(guān)鍵件(機芯)為核心業(yè)務(wù)，近年來更逐步以其信息技術(shù)優(yōu)勢為底基進軍影視和視頻網(wǎng)絡(luò)。華錄離我們最接近的產(chǎn)品有藍光播放機、新版《紅樓夢》和9月1日正式開放的視頻網(wǎng)站華錄塢。

華錄想要一名分管市場營銷的副總經(jīng)理，而蔣達華想進華錄做副總，需要走一遍當年呂友清、王斌走過的路。國資委的招考程序大致是這樣：準備階段，有求才需求的央企確定招聘職位；報名階段，國資委發(fā)布招聘公告，接受報名并對應(yīng)試者進行資格審查；考試測評階段，筆試、面試各一天；考察聘用階段，擇優(yōu)篩選后國資委將下派工作組到基層核實聘用者資格；公示階段，7天內(nèi)接受各方監(jiān)督，合格后辦理聘用或任命手續(xù)。

這其中，“最難的是面試”。蔣達華喟嘆，他認為那是自己參加過的“水平最高的面試”。2006年的面試地點在北京國際會議中心的一處會議室。應(yīng)試者面對電腦聽題，聽完作答。問的是關(guān)于華錄集團的營銷思路，9位考官每個人都提問，“那些題目，沒經(jīng)驗積累是答不出來的”。

1個小時后，蔣達華被帶到另一間會議室，與外國人就營銷用英文交流半個小時，然后面對的是2006年國資委新引入的“評價中心技術(shù)”。這是一種通過小組討論和情景模擬，考察應(yīng)試者實際工作能力和組織協(xié)調(diào)能力的測評技術(shù)。這時候，8位面試者才第一次見到競爭對手。“討論的題目好像是關(guān)于海爾的，”蔣達華追想當年的細節(jié)：最后討論陷入僵局，各有3位應(yīng)試者認同一個觀點，剩下2位應(yīng)試者持另一觀點，但題目要求一定得有結(jié)果。

“這不是個辦法。后來我放棄了選項，這才出現(xiàn)最佳答案?！笔Y達華事后認為，辯論中既要看思辨能力，也看合作能力，何時做出取舍是關(guān)鍵。

面試日的晚上，還有結(jié)構(gòu)化的技術(shù)測評——350道選擇題半小時內(nèi)做完。這當然只能依靠直覺?！耙槐檫^”讓蔣達華幾乎一道題也回想不起來，“似乎有一道題是‘你有沒有騙過人’，翻來覆去不同角度問了好幾遍”。

面試結(jié)束，蔣達華回到江蘇等待結(jié)果。2006年10月，國資委下派工作組對其進行了一輪底朝天的核查。2006年12月，國資委、華錄通知總分第二名、英語出色的蔣達華入職華錄。

蔣達華可算是找到了想要的平臺，但他根本來不及激動。蔣達華分管的銷售部門境況頗不理想?！白庸疽郧熬谷徊话褜＠粝聛?！對外出口不用信用證，市場也只抓住國外?！笔Y達華決定歸零華錄的營銷，推倒重來，在集團內(nèi)部推行國內(nèi)國外市場并舉的銷售方案，同時加強品牌建設(shè)工作。

首先面臨的是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。2005年華錄確立以AV關(guān)鍵件為業(yè)務(wù)核心后，跟隨世界潮流，放棄DVD轉(zhuǎn)入藍光產(chǎn)業(yè)鏈。為此，2007年8月柏林電子展(IFA)上，華錄攜廣州廣晟數(shù)碼技術(shù)有限公司向國際藍光聯(lián)盟提交了中國自主知識產(chǎn)權(quán)的DRA音頻標準和AVS視頻編碼標準，成為“有貢獻級會員”，正式切入藍光領(lǐng)域。

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之際，蔣達華提出“國際下降國內(nèi)補”的營銷策略，改變以往華錄集團忽視國內(nèi)市場的姿態(tài)。2008年，華錄成立經(jīng)營管理中心，由子公司華錄信息產(chǎn)業(yè)有限公司承擔國內(nèi)營銷職能，建設(shè)覆蓋全國的藍光銷售網(wǎng)絡(luò)。截止2009年，華錄建立、更新銷售門店超過700家，其藍光播放器在國內(nèi)市場的銷量已接近10萬臺。

打造品牌亦得借勢藍光。蔣達華告訴《商務(wù)周刊》：“借著藍光的機會，我們才好好宣傳了下‘華錄’，在大連友好廣場建立了華錄形象體驗店?！贝撕笕A錄也開始連續(xù)參加之前甚少露面的CCBN(中國國際廣播電視信息網(wǎng)絡(luò)展覽會)、香港電子產(chǎn)品展覽會等行業(yè)展會。

除了展會和形象店，蔣達華的宣傳工作還包括開通行業(yè)宣傳渠道、申請中國名牌稱號等。其中僅2009年，華錄即完成宣傳稿件超過500篇。全方位的努力讓華錄的品牌價值開始攀升，中國品牌研究院和多家媒體合作評估的華錄品牌價值從2007年的26.1億元升至2009年的53.2億元。這也帶動了業(yè)績增長，2009年集團營收達71億元，并實現(xiàn)歷史最佳利潤6億元。

“以前大連人都覺得華錄好像倒掉了，現(xiàn)在才知道原來過得還可以?！笔Y達華承認華錄這兩年才開始在全國有一點點影響力，“以前肯定沒人知道”。

調(diào)整業(yè)務(wù)方向、填補組織架構(gòu)空白之外，蔣達華帶給華錄的主要是市場意識。“之前華錄基本不參加哪怕是政府招標，就等著單子下來。”進入華錄后，蔣達華帶隊參與了15次廣電系統(tǒng)移動電視領(lǐng)域的招標，甚至加入了“家電下鄉(xiāng)”采購計劃。

任何推廣工作計劃都需要錢，企業(yè)轉(zhuǎn)型之際尤其如此。讓蔣達華感到任重道遠的是：“我們沒什么錢做推廣，以前在小天鵝，每年有1億元的推廣經(jīng)費，現(xiàn)在資源就比較有限。”他認為，目前華錄營銷能力的體系建設(shè)與未來的發(fā)展需求仍然不相適應(yīng)，“到今天公眾還不了解華錄”。

但這要等待，蔣達華也看得開，“現(xiàn)在不到時候，那就繼續(xù)考慮嘛”。

“創(chuàng)意??華錄??中國??”蔣達華仰頭回想近日的工作內(nèi)容，華錄即將首度籌拍形象標版廣告，他得想出華錄的廣告語。

此時餐廳里開始人流攢動。蔣達華向記者總結(jié)自己在華錄的近4年時間：“該做的事情都做了，能做的事情也做成了?！?/p>

資本運營專家的眉山經(jīng)驗

2007年暑假，一年一度的柏林電子展(IFA)即將開幕，蔣達華埋頭準備藍光材料、頭疼于集團的營銷投入不足時，他的全球海選“師兄”也遇到了麻煩。2004年通過國資委招聘進入誠通的王斌即將獲得他參加工作以來印象最深刻的一份經(jīng)歷。

當年6月底，王斌參加完井岡山黨員干部培訓會議，返回北京的路上，中國誠通集團總裁洪水坤告訴王斌：“王總，眉山505廠出現(xiàn)了不穩(wěn)定情況，四五百名職工把廠長圍起來了，你代表集團去一趟眉山。”

王斌當即發(fā)懵?！拔艺媸切睦锇l(fā)怵。”王斌雙手攤開，想起自己當時的心情，面色仍不平靜。

2007年7月2日，王斌回京挑選完趕赴四川的工作組成員，即刻飛往成都。誠通集團主要領(lǐng)導要求王斌“一定要盡快解決問題，保持職工隊伍穩(wěn)定。”

這其實不算是王斌的本職工作。經(jīng)過一番類似于蔣達華的篩選后，王斌被國資委選聘為誠通副總裁，分管資本運營工作。

資本運營，王斌堪稱行家。1960年出生的王斌是北大光華管理學院的博士，歷任原國家體改委生產(chǎn)司副處長、中國證監(jiān)會正處級調(diào)研員、北京證券副總經(jīng)理，曾參與過嘉實基金的籌建，算是“中國資本市場建立的參與者之一”。

王斌履職誠通，外界最常見的解讀就是誠通看中了王斌經(jīng)營資本運作平臺的能力。誠通集團脫胎于原物資部投資的19家企業(yè)，由于經(jīng)營管理不善，1990年代末一度負債十幾億元。1998年，誠通給自己做了兩輪資產(chǎn)重組手術(shù)，逐步擺脫困境，實現(xiàn)微利，在保住“中央軍”番號的同時，還獲得了相對成熟的資產(chǎn)運營經(jīng)驗。2004年底，誠通提交了一份“成立國有資產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營平臺”的申請書，希望能充分發(fā)揮集團旗下新元資產(chǎn)管理公司在整合、重組不良資產(chǎn)方面的優(yōu)勢。王斌的加入可謂正當其時。

2005年6月，誠通成為國有資產(chǎn)經(jīng)營試點企業(yè)，國資委交給誠通經(jīng)營的第一單資產(chǎn)是普天集團旗下的8家通信設(shè)備廠，日后“鬧事”的眉山505廠就是其中的成都郵電通信設(shè)備廠。

整合“普天8家”，王斌負責出思路、參與設(shè)計方案，完成領(lǐng)導層安排工作后，他很快又投入到誠通的新工作——整合中國華源集團這家運營不佳的中央企業(yè)，他是設(shè)計方案的主創(chuàng)人員之一。

之所以王斌接到洪水坤的電話會發(fā)懵，是因為王斌從未有過處理國企改制職工“鬧事”的經(jīng)驗。7月3日，忐忑不安的王斌一下飛機就趕往當?shù)卣私馇闆r，讓王斌驚訝的是眉山市政府的回辭：我們早就知道這個企業(yè)一定會出事，因為他們(眉山505)從來不跟我們打交道。

聽完505廠廠長謝衛(wèi)平的匯報，王斌才了解原委。505廠盡管由于定位不合理、跟不上市場需求已沒落多年，卻延續(xù)了上世紀輝煌時期的做派——很少與眉山市政府交流。

7月4日，王斌先去向眉山政法委賀書記賠禮道歉，并向賀書記尋求支持，“如果員工不穩(wěn)定，對誠通、眉山市都不好?！弊詈竺忌绞蓄I(lǐng)導理解了王斌的姿態(tài)，答應(yīng)“隨時給予支持”。當天晚上，王斌聽取了工作組、廠領(lǐng)導的匯報后心中有了底。

第二天，王斌帶領(lǐng)工作組進入工廠調(diào)研。一到廠區(qū)，王斌發(fā)現(xiàn)門口放著募捐箱，職工骨干準備“去北京上訪”。當時，300余名職工四下站住，聽高音喇叭里痛斥廠長腐敗的廣播。會場里擠了200多職工，廠長謝衛(wèi)平在臺上接受“批斗”。

“你剛才的話說錯了，你一定要向我們賠禮！”

“不夠！還要鞠躬賠禮！”

王斌摸出工廠，跑到職工家里了解情況。這次職工鬧事的核心問題，是職工認為買斷工齡的補償標準過低。買斷工齡的國家政策是以當?shù)厣绫；鶖?shù)作為基準，再乘以工齡。王彬認為新元資產(chǎn)管理公司的改制方案是符合國家政策的，工作組已經(jīng)在政策范圍內(nèi)替505廠的職工盡可能爭取利益了。

“問題是，眉山當時的社保基數(shù)很低，1025元?！蓖醣髮Υ耸掠∠笫稚羁?，“眉山市是一個社?；鶖?shù)，四川省是另一個水平，大概1680元，工作組套的是省里的標準?！?/p>

當時大部分工人的工齡是25年左右，即使以30年計算，一名工人的工齡買斷費也就是5萬元。有職工告訴王斌：“我的孩子在成都念書，這錢還不夠他交學費?！?/p>

職工擔憂的還有未來。眉山市以農(nóng)業(yè)為主，大部分職工的年齡在40、50歲左右，再就業(yè)能力差。增加工人的被剝奪感的是他們的出身。505廠是三線企業(yè)，工人的父母輩在1960年代從北京、上海等大城市抽調(diào)至眉山工作，為國家做完貢獻后被低廉買斷，讓職工無法接受。職工要求按北京標準支付買斷費，也就是社?；鶖?shù)改為近3000元，原因是誠通乃央企。

“他們沒有分享到改革開放的果實。社保、醫(yī)保欠債，買斷標準是10年前的政策，住的是三線建設(shè)時的老房子?！蓖醣蟾嬖V《商務(wù)周刊》，他很理解職工的情緒，“但是買斷職工工齡的財務(wù)支出要嚴格按照國家規(guī)定，沒辦法隨意。”

經(jīng)過3天時間的摸底調(diào)研和交流，7月6日，在眉山市委領(lǐng)導和有關(guān)部門的支持下，王斌接連召開了領(lǐng)導班子會議、中層以上干部會議、各級黨委委員會議，逐層統(tǒng)一思想認識。經(jīng)過幾天的走訪工作，職工漸漸理解了政策難處，同意召開職工大會。第二天，王斌表明自己的態(tài)度：集團領(lǐng)導已經(jīng)知道了你們的訴求，但請給我3個月時間，我們一定合理合法的解決問題。

“之后職工群眾就回復(fù)理性了。”王斌向記者分析得失，“首先得有傾聽和交流的姿態(tài)。哪些問題能解決，哪些問題可以爭取，職工也是講道理的。而原先的工作組出于一些顧慮，事發(fā)一個星期了都沒去現(xiàn)場走訪群眾。”

3天調(diào)研，2天開會，5天時間內(nèi)完成上級交代的任務(wù)。此后的半年里，王斌多次往返于眉山、北京之間，在誠通集團的支持下滿足了職工合理合法的訴求，并在眉山市投資設(shè)廠吸收安置部分職工。2008年初，505廠破產(chǎn)重組，該事件告一段落。

王斌認為眉山之行對他“教育很深”。自我定位是“職業(yè)經(jīng)理人”的王斌對《商務(wù)周刊》說：“現(xiàn)在叫我干什么我都不怕?！?/p>

他的確在誠通干了很多事，包括推動誠通第一次發(fā)行企業(yè)債券、完成華誠投資的破產(chǎn)重組等。今年上半年剛剛忙完在莫斯科興建中國市場的項目，下半年又承擔了“重組湖南省重要國資”的任務(wù)。王斌指著自己鬢角的白發(fā)：“哈，當年我來單位的時候，他們都說我有‘一頭青絲’?！?/p>

盡管略顯雜亂，但成就顯著。誠通目前年利潤已經(jīng)超過7億元，2004年這個數(shù)字是6000萬元。在王斌眼里，誠通仍然是自己“未來事業(yè)的平臺”。王斌樂觀的表示：“到2013年，估計就可以實現(xiàn)資產(chǎn)、營收均過千億的‘十二五’目標?！?/p>

不過，資產(chǎn)營收要實現(xiàn)幾何級數(shù)的增長，必須增加“金融”功能，這是王斌加入誠通以來孜孜以求的。集團認可要增加“金融”功能的理念，但一直尚欠行動?！拔以诩瘓F負責戰(zhàn)略、貿(mào)易、節(jié)能減排??不少是我從來沒做過的，做的最少恰恰是資本運作?！蓖醣舐杂羞z憾地說，自己“已經(jīng)快成實業(yè)家了”。

不過讓他高興的是，誠通集團的戰(zhàn)略規(guī)劃中已經(jīng)明確了“2012年末初步形成金融板塊”的目標。

市委副書記的企業(yè)家情節(jié)

7年來100多份央企全球招聘優(yōu)勝者的簡歷中，不少人是公務(wù)員出身，但他們大多擔任該領(lǐng)域內(nèi)某部的司長或處長，由黨務(wù)工作成功應(yīng)聘央企高管的，至今也就呂友清一個人。不同于蔣達華、王斌的生活氣息，呂友清的話語體系里帶有中國官員的顯著特點：善排比、多總結(jié)，結(jié)構(gòu)對稱。

聽起來帶著些“官氣”，但呂友清有著實打?qū)嵉钠髽I(yè)經(jīng)驗和理論素養(yǎng)。呂一直想做企業(yè)家，任職四川南充和瀘州副市長的6年里，他的軌跡是因企業(yè)改制表現(xiàn)出色而進入仕途，之后分管的工作也以企業(yè)為主。

2000年呂友清曾以高級訪問學者身份赴紐約大學金融系，1年后回國，將所學所思寫就一份《關(guān)于思想解放的落腳點和改革開放的突破口》的報告，詳細論述為什么我們需要企業(yè)家?！艾F(xiàn)代社會，參與全球競爭的是企業(yè)，不是政府。一個國家國際地位的提升，一定是企業(yè)地位的提升。”他對《商務(wù)周刊》說，由于體制問題，他認為央企的職業(yè)經(jīng)理人要有企業(yè)家素養(yǎng)，不僅考慮執(zhí)行，還要具備戰(zhàn)略思維。

有著企業(yè)家情懷的呂友清2003年9月得知國資委要招聘央企高管的消息后，毫不猶豫的報了名，選的是對國計民生有基礎(chǔ)性影響的中國鋁業(yè)。3個月后，過關(guān)斬將的呂友清成為中鋁“分管公司投資、項目管理、基建和海外資源開發(fā)工作”的副總經(jīng)理。不過進入中鋁后負責的實際工作，被李榮融總結(jié)為“急、難、險、重”，包括中鋁的企業(yè)穩(wěn)定、安全生產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保、財務(wù)管理、資本運營、績效考核、法律事務(wù)、對外宣傳等。

2004年1月，已融入中鋁領(lǐng)導班子的呂友清受命改制中鋁的存續(xù)企業(yè)，這是他“最早、最難、也最見成效”的工作。

存續(xù)企業(yè)指的是集團公司中未上市的資產(chǎn)。2001年，中鋁將閑置人員和非主營資產(chǎn)、不創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)剝離，將“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”上市融資。那個時候大批央企都選擇的是這種存續(xù)分立的改制方案，改革的矛盾和歷史遺留問題也因此被濃縮到存續(xù)企業(yè)之中。

對于這些被定位于“死亡”的資產(chǎn)，改制的核心問題就是解決人的去留，以“七廠一院”為代表的中鋁存續(xù)企業(yè)有48316名在崗職工、13302內(nèi)退職工、42458離退休職工?！按蠊煞荨⑿∧阁w，強股份、弱母體”的發(fā)展思路下，這些員工心態(tài)悲觀，工資、保險被拖欠，地方法院“動輒查封存續(xù)企業(yè)賬戶打官司”。2001-2004年中鋁扭虧為盈、逐步挺進世界500強之際，存續(xù)企業(yè)的系統(tǒng)性改制工作幾乎未曾展開。2003年，“七廠一院”全部虧損，總金額達到8億元。

存續(xù)企業(yè)虧損下的生存模式是靠與上市公司(中鋁股份)的關(guān)聯(lián)交易和財政補貼，這又引發(fā)了上市公司與存續(xù)公司間的矛盾。呂友清回憶當時的情景：“上市公司認為你托我后腿，存續(xù)企業(yè)認為你拿走我的生產(chǎn)資料。從負責人到班子到職工群體，矛盾面一直在擴大。”

為解決這個“比上市還要難”的工作，呂友清先花了1個月看中鋁的各種材料，然后再用兩三個月時間跑遍當時所有中鋁存續(xù)子公司了解情況，最后專門花了半年時間思考。

“我在各地跟員工辯論。發(fā)動工人、干部面對面的辯論改革，路在哪里？希望是什么？青海鋁(現(xiàn)中國鋁業(yè)青海分公司)的工人跟我吵了30個小時，最后話都說不出來了。”廣泛調(diào)研后，呂友清認為中鋁存續(xù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位不對。

“七廠一院”被定位在“中鋁不擅長”的非鋁產(chǎn)業(yè)，這個當年中鋁集團的集體決定在呂友清看來屬于“形而上學的理解同業(yè)競爭”：關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)可能會造成同業(yè)競爭，但也可以通過上下游協(xié)同發(fā)展促進上市公司的競爭力。

現(xiàn)場調(diào)研、聽取意見、提出思路，向中鋁主要領(lǐng)導匯報，獲得認可后確定改革方案，經(jīng)領(lǐng)導班子討論后統(tǒng)一公布政策。按此流程，2004年11月，呂友清在重慶西南鋁業(yè)召開了中鋁存續(xù)企業(yè)改革動員大會。會上確立這些存續(xù)企業(yè)“服務(wù)主業(yè)求生存，配套主業(yè)求發(fā)展”的新思路，同時部署以投資主體多元化、職工身份社會化、后勤服務(wù)市場化、職工福利貨幣化、社會職能屬地化為主要內(nèi)容的“五化改革”。

“五化改革”是呂友清在中鋁的第一份施政綱領(lǐng)。根據(jù)這份綱領(lǐng)，中鋁首先處理掉了中州拖拉機廠等離鋁工業(yè)遙遠的資產(chǎn)，然后是各地子公司提高產(chǎn)權(quán)多元化比例，引入外部戰(zhàn)略投資者；落實勞動合同法，輔助崗位盡量使用勞務(wù)工，避免繼續(xù)出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象；后勤部門改制為市場主體，管網(wǎng)改造，水、電等供應(yīng)計量收費；中鋁提供給員工的福利全部貨幣化，杜絕“統(tǒng)購蘋果，市價3毛買成5毛”；中鋁不再承擔教育、醫(yī)療等社會職能，交予地方政府。

公布完政策，呂友清跑到各地子公司督辦落實。他走訪困難企業(yè)的次數(shù)是中鋁同級高管中最多的。這也意味著，他看到的問題也是最多的。

在督辦過程中，呂友清回答過央企怎么能不提供水電福利這樣的問題，對此他給出的答案是“胡總書記用電也得花錢，憑什么你不花錢？”他同樣也奉命處理過職工“鬧事”，2008年10月，呂友清前往貴州鋁廠解決退休職工因房補圍困辦公樓事件。從2004年11月到2009年底的5年時間，呂友清的“五化改革”基本達到預(yù)期后果。出現(xiàn)了西南鋁業(yè)、長城鋁業(yè)等存續(xù)企業(yè)改制典型。2007年，中鋁的存續(xù)企業(yè)已實現(xiàn)利潤5.6億元，初步走上良性發(fā)展軌道。金融危機到來后，這些幾年前的“吸血企業(yè)”不僅全部保持贏利，“還向上市公司提供幫助”。

“現(xiàn)在上市公司和存續(xù)企業(yè)在各自領(lǐng)域內(nèi)都取得了比較優(yōu)勢，成為互動雙贏的整體。這是我所推動的改革給中鋁帶來的最大變化?！钡珔斡亚逡脖硎?，這幾年同樣落下了一些“想做沒有做成的事，想幫沒有幫到的人”。

7月25日中鋁集團的2010年工作會議上，呂友清談到了改革的掣肘之處。不少子公司所在地政府拒絕接受醫(yī)院、學校等社會職能，某些情況下，個別企業(yè)領(lǐng)導也希望醫(yī)院等社會職能給自己帶來福利，隨時“讓醫(yī)生到家里來”。而最大的阻力是思想觀念，推行產(chǎn)權(quán)多元化過程當中，出現(xiàn)過子公司拒絕按改制要求的例子，“上億的投資項目堅持100%國資，最后還是虧了。”呂友清慨嘆道：“除低層級單位產(chǎn)權(quán)較為多元化外，33家二級單位中有27家的股權(quán)還是過度集中在中鋁?！?/p>

不過呂友清認為成績還是顯著的，“將兩個部分的中鋁捏合成一體，我給自己打90分”。這與國資委前段時間給中鋁高層的考核分數(shù)接近。

央企的職業(yè)經(jīng)理人之路

呂友清與全球招聘的“同屆生”都成了朋友，偶有聚會談?wù)摻鼪r時，他們注意到國資委的全球招聘似乎在逐漸影響并改變央企高管選拔的傳統(tǒng)任命制。2003年，國資委首次面向全球公開招聘7位央企高管；2004年招聘數(shù)驟增至23人；2005年，央企開始試水正職招聘；2006年海選央企總法律顧問；2007年對駐港央企高管職位公開招聘；2008年首度招聘53家骨干央企總經(jīng)理。

央企高管由任命制向市場化選聘緩慢卻堅定的前行，帶動了央企人事制度的全面轉(zhuǎn)變。6月28日中央企業(yè)人才工作會議上，即將卸任的國資委主任李榮融公布了一組數(shù)字：截至2009年底，中央企業(yè)通過公開招聘、競爭上崗等市場化方式選聘的各級經(jīng)營管理人才，從2004年的33.4萬人增加到了52.1萬人，增長了56%。

盡管碩果累累，但國資委全球招聘央企高管卻經(jīng)常被外界質(zhì)疑為作秀。今年廣為流傳的一句話是：國資委多次全球海選，體制外人士入選者留任率不足30%。事實上，2003年至今由此獲聘的112名央企高管，大多曾為本系統(tǒng)內(nèi)官員或者曾任職本系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)高層。不過多位受訪高管表示，考試過程相當嚴苛，既無法認識考官也不認識考生。蔣達華對《商務(wù)周刊》開玩笑說，如果國資委要作弊的話，“也太費心力了”。

總結(jié)歷年招聘公告中的報名條件，不難發(fā)現(xiàn)國資委對央企高管的要求：擁有任職大型企業(yè)、知名跨國公司或體制內(nèi)單位高級職位2－3年不等的經(jīng)歷，具備外語交流能力。在多年從事國企改制重組咨詢的上海天強管理咨詢公司總經(jīng)理祝波善看來，實際上國資委要的就是一般意義上的職業(yè)經(jīng)理人，即專業(yè)人士，而且人才來源事實上多出于體制內(nèi)也是沒有辦法的事情。“比如央企需要國際化人才，但在外混兩年可不叫有海外經(jīng)驗，待得久了又會養(yǎng)成國外的思維習慣，這與國內(nèi)大環(huán)境是不匹配的。央企高管也可以來自民營企業(yè)，但問題在于成功的民企一般厲害的是老板，而老板是不會參加應(yīng)聘的，他帶著一群羊(民企高管)過自己的日子。這樣繞來繞去，國資委找人才還是只能在體制內(nèi)打轉(zhuǎn)?！?/p>

由于央企兼具體制與企業(yè)色彩，高管追求企業(yè)利潤的同時還要履行國家意志，用祝波善的話來說，“既要思考愿景，也要能做事兒”，還要具備多方面的“組織協(xié)調(diào)能力”。這樣的央企人才培養(yǎng)方向，用李榮融的話說就是“戰(zhàn)略企業(yè)家”——其定義是“有大局觀念和戰(zhàn)略思維、忠實維護國有資產(chǎn)權(quán)益、引領(lǐng)企業(yè)做強做大的出資人”。

受訪海選高管亦認為央企的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當走向戰(zhàn)略企業(yè)家的方向，但與專家、官員的理解略有不同的是，他們更強調(diào)其中的自我道德約束意識。王斌告訴《商務(wù)周刊》，對于工作中隨處可見的誘惑、紛爭，他的原則是“按法律法規(guī)、企業(yè)利益行事，至少自己遵守規(guī)則”，同時要服從組織分配，“領(lǐng)導叫干什么就干什么”。

也就是說，央企未來的職業(yè)經(jīng)理人得百搭各種崗位、身兼戰(zhàn)略思維能力和強大的執(zhí)行力，并且能靠道德約束自我隔離于黑色誘惑之外。這略顯混亂與苛刻的定位，在一定程度上也反映出當前央企的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)仍不盡如人意。

比如32家董事會試點央企的決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)已初步分離，但董事會并無選聘經(jīng)營層的權(quán)力，副總以上級別的人事任免還是歸于組織部門。因此，央企的高管必然繼續(xù)看重向上的“忠誠”，追求的還是“GDP”導向的企業(yè)規(guī)模——這已經(jīng)是一個超越國資委能力的命題了。就像東風汽車黨委副書記范仲9月4日出席2010中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展國際論壇時就東風汽車總經(jīng)理全球招聘的說法：“總經(jīng)理是由董事會來聘的，他對董事會負責任，你干不好，董事會就讓你下崗，這是李榮融董事會試點設(shè)計的一個核心。但是目前總經(jīng)理都不是董事會批準，仍然是中組部來任命的?！?/p>