1893年的一天，美國工程師亨利·福特在散步時獲得了一個絕妙的靈感，這個靈感是從芝加哥的罐頭食品工人那里得來，他們正在利用一臺空中吊車吊運貨物。福特從這個場景受到啟發(fā)，發(fā)明了傳送帶，三年后，他制造了自己的第一輛汽車，命名為“四輪車”，并且創(chuàng)辦了偉大的公司。在1893年的美國，像福特這樣埋頭研究的創(chuàng)業(yè)家比比皆是。而與此同時，在大洋彼岸強大的“日不落帝國”的議會上，英國工業(yè)保守派們卻正在喋喋不休地爭論，為各自的利益討價還價。他們天真地認為，英國可以繼續(xù)躺在龐大的殖民地版圖上呼呼大睡，其傳統(tǒng)制造業(yè)非常有競爭優(yōu)勢，加上廣闊的市場，英國因此沒有產(chǎn)業(yè)升級的動力，更不要說壓力。

第二次工業(yè)革命后，英國的境遇已經(jīng)證明：依賴性的經(jīng)濟是如此脆弱，而那些強大的領先者由于慣性力量，在新興產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、投入以及對技術、商業(yè)模式的創(chuàng)新上反而更容易落后。一百多年后，中國的長三角制造業(yè)的經(jīng)歷再次驗證了這一點。作為陸域面積全國倒數(shù)第二的浙江省，其90個縣(市、區(qū))中，有82個擁有年銷售收入超過10億元的塊狀經(jīng)濟。占全球玩具市場的50%、打火機市場的70%、領帶市場的50%、小市場的55%……不斷崛起的浙江制造曾以其低成本優(yōu)勢占領全球市場，不過如今，僅僅靠低成本優(yōu)勢、以量取勝的浙江制造正遭遇前所未有的挑戰(zhàn)?！?870年后的英國是中國浙江制造的一面鏡子，‘浙江制造’早該思考一下如何突圍的問題了?！币晃徽闵谈锌馈?/p>

“沒有研發(fā)創(chuàng)新能力、不掌握產(chǎn)品核心技術的企業(yè)，充其量只是簡單的裝配車間。缺乏創(chuàng)新能力，只有屈居國際垂直分工的末端?！贝认腥半娮余w志堅對此深有感觸。慈溪的小家電產(chǎn)業(yè)雖然出口量很大，但是低層次的出口產(chǎn)品只能分得國際市場最單薄的利潤份額，并且頻頻遭遇非關稅壁壘限制和反傾銷指控。2008年經(jīng)濟危機最嚴重的時候，在溫州，千家企業(yè)停工、半停工或倒閉。“以前十多元的一只鞋底，還有1元左右的利潤。在成本增加的沖擊下，現(xiàn)在利潤已幾乎被全部抵消。以前凈利潤5%，現(xiàn)在1%都算好的了?！睖刂莸囊晃恍瑥S老板說，他的工廠里，五條鞋底生產(chǎn)線已全部暫停。此外，由于盲目多元化投資，一些浙江企業(yè)資金鏈也出現(xiàn)了嚴重問題。去年底，浙江縱橫集團董事長兼總經(jīng)理袁柏仁作為紹興唯一一位本土企業(yè)家，以70億元的財富，首度入圍百富榜。然而，僅僅過了15天，浙江縱橫集團就因盲目投資陷入財務危機。

“其實并不是全球經(jīng)濟危機造成了這些問題，而是經(jīng)歷了30年發(fā)展的‘浙江制造’自身出了問題，浙江企業(yè)應該思考一下如何才能持續(xù)健康地發(fā)展?！眹鴥?nèi)最大的廚電廠商——老板廚房電器(以下簡稱“老板”)的副董事長任富佳認為，“僅僅憑借粗放式生產(chǎn)或者消耗資源實現(xiàn)瘋狂增長，很盲目。浙江很多企業(yè)都還只停留在提供產(chǎn)品的階段。而且容易陷入價格戰(zhàn)，缺乏核心競爭力，更別說品牌了。這種企業(yè)大部分是靠天吃飯，大環(huán)境好就好，大環(huán)境不好就沒有任何防御的能力，很容易死掉，同時，盲目多元化也是企業(yè)生存的瓶頸，很多企業(yè)看到哪個行業(yè)賺錢就會一頭扎進去，這非常危險?！?/p>

浙江大學經(jīng)濟學院教授蔡寧說：“在1990年代末，曾有一批浙江人大舉進軍整車行業(yè)，依舊以成本優(yōu)勢切入，切掉低端市場這一塊的利潤，但是到了2006年，發(fā)展到利潤低得做不下去時，這些企業(yè)就會再換一個行業(yè)，而這樣頻繁地進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移對于企業(yè)的長遠發(fā)展很不利，只有專注的企業(yè)才會是贏家。”而經(jīng)濟學家郎咸平也在最近的一次浙商大會上提出：匯率大戰(zhàn)、貿(mào)易大戰(zhàn)、成本大戰(zhàn)將是浙江制造面對的三大挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)制造業(yè)究竟該如何轉(zhuǎn)型值得深思。

不過，好消息也正不斷傳來——“浙江制造”的海外樣本紛紛開花。5月18日，奧康集團正式收購意大利鞋業(yè)第一品牌——萬利威德的大中華區(qū)所有權，包括研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、品牌營銷等，此前，奧康早已把部分研發(fā)設計中心搬到意大利；而在浙江圖謀收購之前，浙江越美集團早在2007年就投資5000萬，在尼日利亞國家級保稅區(qū)建立了我國第一個境外紡織工業(yè)園區(qū)———越美紡織工業(yè)園；去年7月，浙江新杰克縫紉機公司在德國成功收購了兩家老牌裁床制造企業(yè)———奔馬和拓卡，收購價為4500萬元，這是中國民營縫制設備制造行業(yè)中的首次海外收購；飛躍集團去年有一半產(chǎn)品銷往發(fā)達國家。其中，不少縫紉機可以賣到上百萬元的價格，生產(chǎn)一臺這樣的縫紉機能帶來的利潤高達五六十萬元。

產(chǎn)品專注化

“創(chuàng)造一個品牌很難，但要破壞一個品牌很快?！比胃患颜f，“老板”從創(chuàng)辦至今已經(jīng)31年，中間也曾經(jīng)走過彎路，甚至險些倒閉。“我們遇到過很多艱辛坎坷，對父輩們的喜怒哀樂我既是旁觀者，其實也是親歷者。那時候因為行業(yè)競爭不充分，賺錢太容易了，我們開始盲目地擴張，做過保健品和VCD等許多與油煙機不相干的產(chǎn)品。1998年底，經(jīng)過了十年高速發(fā)展的‘老板’，由于盲目擴張而進入最嚴峻的時刻，一度陷入了內(nèi)外交困的境地，新產(chǎn)業(yè)舉步維艱，主業(yè)油煙機也迅速萎縮：由于當初進軍了保健品和VCD等許多與廚房電器不相干的行業(yè)，導致精力、資源的分散，主打產(chǎn)品油煙機市占有率跌出行業(yè)前十名，銷售額也從最高峰的4億多元下滑到8000萬元，庫存大量增加，舊款產(chǎn)品被紛紛退貨……”

“那一年，‘老板’砍掉了幾十種產(chǎn)品，只保有了油煙機這一個產(chǎn)品，把所有的精力跟資源都放在了這個產(chǎn)品上。并著手對企業(yè)進行改制，把集體所有制的公司轉(zhuǎn)換成民營企業(yè)。辭掉了一半的老員工，面向全國招聘人才，采取銷售承包制度；在同行中率先在央視黃金時段投放廣告，發(fā)起‘品牌年輕化’運動，同時拒絕卷入價格戰(zhàn)?！比胃患鸦貞浀?。此后，“老板”堅決拒絕多元化，連廚房電器廠商最順理成章的延伸地帶熱水器都不進入；同時也拒絕將品牌授權給小家電企業(yè)使用，甚至當別的企業(yè)都在進行多元化的時候，老板卻一直在做減法。不搞品牌輸出，只做廚房電器，只走高端，這是“老板”頭腦中應該走的路徑，也是最終起死回生的關鍵。

“要把企業(yè)做大做強。但是企業(yè)的大，不是通過沒有節(jié)制的投資，把銷售、產(chǎn)值做得多大，關鍵是要看你的企業(yè)在行業(yè)中的地位有多高。所謂‘大’，應該追求的是行業(yè)地位中的‘大’。如果只是把產(chǎn)值、銷售額做大，而沒有效益，沒有利潤，那不叫‘大’，而是虛胖。企業(yè)開發(fā)相關的延伸產(chǎn)品是可以的，但跨行業(yè)發(fā)展，把適合一種產(chǎn)品的名字，硬安到其他產(chǎn)品上去，消費者肯定是不認賬的。這樣的做法導致牌子倒掉、企業(yè)垮掉的例子太多了?！比胃患颜f，“中國的家電企業(yè)早期盲目學習日本，搞大而全，可是日本企業(yè)的體制與中國不同。比如典型的日本國內(nèi)六大企業(yè)集團，大都有自己的金融機構，以這些金融機構為核心，做品牌和資金的輸出，各成員企業(yè)又相互持股，抱團發(fā)展。同時，日本企業(yè)的優(yōu)勢是精益化生產(chǎn)，講究生產(chǎn)的邊際的效益。中國早期市場供不應求，這種模式?jīng)]有問題，但到市場充分競爭階段，專注一個行業(yè)才能獲得回報。如果今天看到豆?jié){機好賣，就上幾條生產(chǎn)線，明天看到房地產(chǎn)掙錢，就進軍房地產(chǎn)，你就永遠沒有自己的優(yōu)勢，就不會有健康?！?/p>

下轉(zhuǎn)46版

上接45版

事實上，在浙江制造中，長壽的企業(yè)均是拒絕盲目搞多元化者?！安还芏嗌倌?，汽車零部件都是我們的主業(yè)?！比f向集團創(chuàng)始人董事長魯冠球說。雖然萬向集團早已進入金融、等十大領域，但魯冠球依舊對打了幾十年交道的萬向節(jié)家族一往情深，“我們是靠這個起家的，社會需求也遠遠沒有滿足。”

31年前，魯冠球34歲，這個十多歲起就發(fā)誓絕不重復祖輩們 “土里刨食”的農(nóng)家子弟，打過鐵，修過自行車，甚至曾經(jīng)好幾次為搗鼓“小作坊”傾家蕩產(chǎn)。1979年，年輕的魯冠球做了一個影響一生的決定：將犁刀、軸承、鐵耙等產(chǎn)品調(diào)整下馬，集中精力生產(chǎn)為進口汽車配套的高品質(zhì)萬向節(jié)，從此，萬向的主業(yè)從沒有動搖過?！拔乙獙⑽鍌€手指頭捏緊，做一個產(chǎn)品?！彪m然，當年也曾為此付出了營收減半的代價，魯冠球還是“決定孤注一擲，賭上一把”。后來的事實證明，從未偏離主跑道是萬向長壽的最主要的原因。

品牌排他化

任富佳現(xiàn)在正在向員工們推薦 《卓越的管理變革》這本書。在他看來，浙江制造業(yè)必須要進行全面升級，從產(chǎn)品技術、商業(yè)模式到管理都需要不斷創(chuàng)新。他推崇管理大師德魯克的看法：當創(chuàng)新是正確并且有利可圖，也就是創(chuàng)新的機會已經(jīng)存在時，最大的風險就是是否采取資源最佳化，理論上，創(chuàng)業(yè)應該是風險最低而非風險最高的方式。

“浙商的敏覺度非常高，比如浙江有家專門做三、四級市場的電冰箱企業(yè)，年銷售額將近10個億，它針對農(nóng)村市場電壓不穩(wěn)的特點，在冰箱上加裝一個變壓器，并且研發(fā)了防腐、防臭功能，它整套的設計方案都是針對目標細分市場研究的。這樣的企業(yè)沒有理由不成功?！比胃患颜f，“這就是浙江企業(yè)的代表，不管小企業(yè)、大企業(yè)，哪怕是很小的企業(yè)，只要找到自己的細分市場，堅持這個定位去做，任何企業(yè)都會有生存空間，但是不能單純以價格作為核心競爭力，如果那樣注定會付出更多的代價。其實拼價格浙江制造永遠比不了珠三角的企業(yè)，而我們的長處在于精準定位和細分市場。在戰(zhàn)略選擇上，浙江制造更傾向于美國模式，把一個行業(yè)做精做深，產(chǎn)品全球化，做到行業(yè)中的 ‘不可替代’，讓消費者形成強烈的品牌排他性。喝可樂，就是和百事可樂兩種選擇，吃快餐，就是和，除此，別無選擇。這就是我們的終極目標?！?/p>

此次的全球經(jīng)濟衰退，任富佳親歷其中，所幸的是老板公司不但 “不緊張”還“逆勢上揚”，而現(xiàn)在要著手解決的則是產(chǎn)能不足問題。任說，之所以如此，是因為渠道深化抓得好，不僅鞏固了一、二線城市，而且重點進攻三、四線城市和縣城市場。最近，老板在杭州最繁華的地段武林廣場開了國內(nèi)首家廚房新生態(tài)旗艦店，把以前開在建材城，家電賣場的專賣店移到了最繁華的高端商業(yè)街區(qū)?，F(xiàn)在，“老板”在淘寶網(wǎng)上每天的銷售額是4萬，但不管是哪種渠道，其認定的準則是“離消費者越近，就離競爭對手越遠?！蓖瑫r，任強調(diào)，無論在什么環(huán)境下，在其“產(chǎn)品、渠道、品牌”三駕馬車中都要始終把技術投入放在第一位。

家族企業(yè)社會化

1986年10月，徐冠巨與父親徐傳化一起創(chuàng)辦傳化公司的時候，還是一個毛頭小伙子。經(jīng)過22年的發(fā)展，傳化已成為一個業(yè)務覆蓋化工、物流、農(nóng)業(yè)和投資的大型集團公司。徐冠巨說最關鍵的，是家族企業(yè)必須社會化。他的觀點是，盡管企業(yè)資產(chǎn)在法律上是徐家的，但應該是“大家用”，也是社會的。比如說，隨著企業(yè)的發(fā)展，如果總是在家庭成員中發(fā)掘人才，人力資源匹配度與需求度就不成比例。家族企業(yè)的用人、管理、資本最終都要走向社會化。

有意思的是，徐冠巨對分配給員工期權持謹慎態(tài)度。徐冠巨對曾經(jīng)有過的“一股就靈”、“一包就靈”之類的說法相當反感?！巴瑯拥?，不是一搞期權就靈，先要把企業(yè)的內(nèi)部機制搞好，保證員工們安居樂業(yè)，有穩(wěn)定的收入，企業(yè)不行，期權就變成了員工的‘金手銬’”。

目前，徐冠巨正在集團推進所屬企業(yè)資本社會化，使每個企業(yè)都和國內(nèi)資本或國際資本結合。按照他的邏輯：“投資結構多元化以后，反對意見可能就會多，而這容易使決策正確。我當然不會退出，只想引入其他社會資金，稀釋股權，完善治理結構，促進決策的科學化?！?/p>

和絕大多數(shù)浙營企業(yè)不同，“老板”引進了風險投資和期權制度。2008年，創(chuàng)始人任建華引入了風險投資，并把股份逐步分給核心員工。2009年，老板集團旗下的老板廚房電器和諾邦無紡都已完成了股份制改造，“我們當初靠體制改革活了過來，原來我們只是民營公司，不是股份制公司，也沒有融資平臺。企業(yè)能長壽關鍵是體制創(chuàng)新?！比谓ㄈA說。

浙江大學經(jīng)濟學教授史晉川認為，“浙商群體現(xiàn)在需要的是質(zhì)變。浙商中的典型代表宗慶后在娃哈哈的發(fā)展中早已定下兩個‘不做’的基調(diào)：不做房地產(chǎn)，不上市，堅持一元化的主業(yè)。事實上宗慶后曾做過童裝、餐飲，但都一一失敗了。目前，娃哈哈還不是企業(yè)治理結構的公司，它的運作基礎和核心是宗慶后個人的權威以及高度集中的管理制度，不上市也是很自然的事。如果要上市，那么其公司治理結構須全面改造，宗慶后的個人權威也將從此傾覆，但這對宗氏家族是否放得下幾十年如一日的經(jīng)營權，以及讓來分享家族通過艱辛換來的成果，無不是一個巨大的考驗?！?/p>

“企業(yè)有好的文化，在企業(yè)碰到困難時，員工就不會有別的想法，而會想著如何把困難消化，共同把難關渡過。現(xiàn)在許多企業(yè)的內(nèi)部問題，主要是成本上升的問題。但如果你平時把文化做好了，員工就會理解你，配合你控制成本，而不是企業(yè)一遇到困難員工就逃個精光。而企業(yè)只有真正走向公眾化才能建立起完善的管理制度?！比胃患颜f。