【小愛說說】子女眾多，而企業(yè)接班人只能是少數(shù)。與其因?yàn)檫^于重視親情而導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)稀釋、群龍無首甚至分崩離析，倒不如盡早統(tǒng)籌安排家族利益格局、培育合適的“接班人”、并利用遺囑等手段做好傳承設(shè)計(jì)，既理性解決問題，又不至于讓家庭“因錢生事”。
手心手背不是一樣的肉，傳承設(shè)計(jì)也要專業(yè)化
“‘焦炭大王’病逝兩妻七子女爭百億資產(chǎn)”的新聞之所以引入注目，根本原因在于這是一場注定是沒有完全贏家的爭斗。
本案涉及到的問題諸多，例如“是否構(gòu)成重婚”、“非婚生子”、“同居期間的共同財(cái)產(chǎn)”等。由于無法獲得一手資料，我們也無法去做任何實(shí)質(zhì)性的判斷。但是本案還是折射出了兩個常見的問題，是值得我們思考的：第一，任何時候?qū)戇z囑都不過早，并不需要忌諱；第二，在多個子女，特別是有來自不同婚姻關(guān)系（或者同居關(guān)系）而形成的同父異母的多個子女之時，財(cái)富傳承安排不當(dāng)，往往就是悲劇的結(jié)局。
企業(yè)家父親的親情困惑
我想先講一個本人過去處理過的案例。來自山東的張先生年過七十，早在十年前已經(jīng)將家族企業(yè)交給第二代來管理。第二代是兄妹五人，包括三個哥哥、兩個妹妹。張先生自己還持有集團(tuán)公司8%的股權(quán)，兩個女兒各16%，其余三個兒子則各20%股權(quán)。平時兩個女兒并不親自參與公司的管理。集團(tuán)的管理與家族企業(yè)的對外投資、長期規(guī)劃等，都是由三個兒子集體決定。雖然三個人也并不是想法完全一致，但持續(xù)10年并沒有影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部紛爭，這似乎是一次成功的傳承。但是近兩年，兩個妹妹對哥哥們表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的不滿，表面上的理由是：家族企業(yè)獲利后再投資的比例過高而向股東分紅過少；深層次的原因其實(shí)是妹妹們對哥哥們在2012~2013年巨資投入光伏產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生巨額損失的決策耿耿于懷。
張先生在咨詢我的時候，所提出的擔(dān)憂，其實(shí)并不僅僅在第二代。按照他的說法，只要他在，第二代兄弟姐妹之間再吵架也不會到對簿公堂的局面；也不太會出現(xiàn)家族企業(yè)股權(quán)分散的局面，畢竟這些是親兄弟姐妹。但是第三代就不一樣了：第三代一共有14個孩子，最大的20出頭了，最小的才2歲多。這14個孩子，有出生在老家小縣城的，有出生在省會濟(jì)南的；還有幾個出生在加拿大和美國。他們沒有共同的成長環(huán)境，沒有太多共同的語言。如果把家族企業(yè)傳給了第三代所有的子女，那么每個人平均也就7%左右的股權(quán)，其必然的結(jié)局至少部分持股人會轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)。因?yàn)檗D(zhuǎn)讓這些股權(quán)變現(xiàn)的資金，可能更有利于個人的發(fā)展；而持有7%~8%的股權(quán)，事實(shí)上也很難在家族企業(yè)中有任何話語權(quán)。
張先生希望能我?guī)退忾_這個結(jié)。但矛盾的是，一方面張先生已經(jīng)意識到了兄弟姐妹之間可能的沖突，但是另一方面卻很難做出“只讓部分子女接班而部分子女應(yīng)當(dāng)被排除在外”的決定。
對父母而言，這確實(shí)是一個艱難的決定。因?yàn)樵趥鞒羞@一點(diǎn)上，張先生的自我定位，不是一個企業(yè)家，而是父親。
確實(shí)，很多企業(yè)家有著超越普通人的人格魅力，在其家族及家族企業(yè)中都是不可被挑戰(zhàn)的精神領(lǐng)袖，擁有極高權(quán)威。這既是好事，也是壞事。說這是好事，是因?yàn)樗械娜?，特別是家族成員，都能團(tuán)結(jié)一致，形成“眾人拾柴火焰高”的局面。但同時，一人高高在上被簇?fù)?，也會使得第二代人之間任何潛在的性格、行事風(fēng)格等沖突都被掩蓋了。一旦第一代企業(yè)家退休或者去世，那么第二代人的矛盾往往會直接越過磨合期而進(jìn)入劇烈沖突期。
如果兄弟姐妹處于同父異母的狀態(tài)，基于可以理解的原因，如果不做提前的安排，將來兄弟姊妹之間訴諸法院來爭奪遺產(chǎn)、爭奪家族企業(yè)的控制權(quán)的可能性將大大增加。本文最初所引用的案例便是佐證。
不要給所有人“接班人幻想”
在面對多個子女的財(cái)富傳承安排，我認(rèn)為至少需要進(jìn)行三方面的安排。
首先，不能回避選擇。要對子女們有個清醒、客觀的認(rèn)識。在中國由于家族企業(yè)普遍未大規(guī)模聘用職業(yè)經(jīng)理人來管理，因而家族企業(yè)的創(chuàng)始人幾乎都習(xí)慣于事必躬親，無論是對內(nèi)的管理還是對外的公共關(guān)系。這使得他們與自己孩子相處的時間特別少；如果孩子成為家族企業(yè)中的一員，也往往處于不對等的工作關(guān)系中，他們?nèi)狈⒆拥牧私?。甚至摻雜了太多的血脈因素而失去了判斷，使得原本不適合家族企業(yè)管理崗位的親屬占據(jù)了家族企業(yè)重要的崗位。因此，在諸多的子女中，經(jīng)過客觀判斷，選擇一個或者幾個能繼承家業(yè)的人，是家族企業(yè)順利、成功傳承的前提。
其次，逐步統(tǒng)籌安排子女。財(cái)富的傳承是個逐步的過程，而不是去逝之時的臨門一腳。因此，可以通過設(shè)立創(chuàng)業(yè)扶助基金等模式，鼓勵子女自我發(fā)展。對于不走經(jīng)商創(chuàng)業(yè)的子女，則通過贈與等方式使其獲得部分家族財(cái)產(chǎn)。也可以通過設(shè)立家族基金等模式，兼顧所有與家族有血緣關(guān)系的人利益。總之一句話，在子女逐步成年的時候，讓他們較為清晰地了解家族對其的利益格局的安排。而最糟糕的做法，則讓所有的人參與家族企業(yè)，如果給所有的人“成為家族企業(yè)接班人”的夢想，那么未來發(fā)生你死我活的零和博弈爭斗，將是一個大概率的事件。
第三，遺囑當(dāng)早立。在財(cái)富積累到一定程度，應(yīng)當(dāng)在專業(yè)人士的指導(dǎo)下寫下明確、具有可執(zhí)行性的遺囑。任何時候?qū)戇z囑都不早，應(yīng)當(dāng)破除“寫遺囑晦氣”的觀念。寫遺囑，和購買保險一樣，并不是預(yù)測到不幸事件的即將發(fā)生，而是萬一發(fā)生小概率事件，可以降低家人的損失。在寫下遺囑之后，同時需要做兩件事：第一，執(zhí)行上述第二部即逐步安排子女；第二，每隔3~5年根據(jù)家庭財(cái)產(chǎn)狀況與子女的狀況，更新遺囑，廢除舊遺囑。
多子女的傳承安排，不管這些子女是否來自同一個婚姻，都應(yīng)該訴諸專業(yè)人士，都應(yīng)該借助各種法律工具。寄希望于子女之間因?yàn)橥谕胀宥_(dá)成自我內(nèi)部的和諧與一致，只是一種美好的愿望而已，并且是最容易破滅的愿望。
（本文經(jīng)公眾號家族企業(yè)雜志授權(quán)轉(zhuǎn)載）
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